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Los cambios de personas en la presidencia o en los altos cargos de una empresa suelen ir acompañados de un nuevo impulso. El presidente empieza su mandato con entusiasmo, con propósitos de cambio y con ideas renovadas, que transmite a sus mandos intermedios y a sus ejecutivos mediante reuniones y discursos que, aparentemente, calan hasta los mismos cimientos de la organización.
Tras un año de mandato, es muy frecuente comprobar que todas esas nuevas visiones se han esfumado en el aire, como por arte de magia. La distancia entre esa inspiración, ese momento de lucidez, y su implementación en hechos y programas tangibles ha sido, quizá, demasiado grande. Pero, ¿por qué ocurre esto a menudo? ¿Por qué fracasan las ideas audaces?
Para responder a estas preguntas y para conocer mejor cuáles son los retos a los que una empresa se enfrenta para permitir que las buenas ideas se conviertan en realidad, el MIT Sloan ha llevado a cabo una investigación entre 40 grandes empresas globales. Esta investigación ha consistido en hacer encuestas y en promover discusiones entre miembros de esas empresas. El resultado es una categorización de las razones que hacen que estas buenas intenciones terminen fracasando.
Falta de enfoque
La primera razón, según el estudio, es la falta de enfoque. Las empresas no pueden centrarse en muchos aspectos importantes al mismo tiempo. Si la cabeza de la organización decide afrontar muchas iniciativas a la vez, los mandos intermedios y los empleados es muy probable que vivan instalados en la confusión. En este contexto, aquella visión entusiasta se perderá en una marea de otras prioridades, quizá menos importantes. Es decir, el presidente no ha sabido focalizar y transmitir a sus ejecutivos que lo verdaderamente importante es implementar aquella idea audaz.
Es imposible que el primer ejecutivo de una empresa pueda llevar a cabo solo sus ideas. Muchos de los ejecutivos entrevistados por el MIT Sloan reconocieron que empezaron su mandato explicando su visión, pero que cometieron el error de no buscar apoyos. No supieron comunicar, en definitiva, cómo los demás dentro de la organización podían aprender a moverse con esa visión en la cabeza.
Para que la visión se convierta en realidad, dice el estudio, es necesario comunicar claramente los pasos intermedios para alcanzar el objetivo y construir un sistema de incentivos a corto plazo para que los empleados se comprometan con la nueva filosofía.
Poca capacitación
La falta de capacitación es otra de las razones que suelen hacer fracasar las buenas ideas de una nueva dirección. Esas buenas ideas no pueden, simplemente, “empotrarse” dentro de la empresa. Muchas de las empresas examinadas en el estudio no invirtieron el dinero suficiente para capacitar y formar a sus empleados para que éstos pudieran desarrollar con soltura lo que la nueva situación les exigía. Muchos líderes no quieren siquiera oír hablar de que su organización anda un poco escasa de capacidades para llevar a cabo sus ideas.
En otras ocasiones lo que falla es que se habla mucho y se hace poco. Muchos ejecutivos se quejaron amargamente a los autores del estudio porque sus visiones chocaban de frente con la suave inercia de las costumbres y los modos de actuar ya adquiridos. La implementación de una nueva visión requiere, en primer lugar, un cambio de mentalidad y replanteamiento de los indicadores básicos de la empresa.
Pero quizá el mayor obstáculo al que una nueva idea (y su creador) se tiene que enfrentar es a los “intereses creados”. Los encuestados aseguraron que, en muchos casos, la política y la cultura de la empresa suponen barreras infranqueables.
Dentro de las organizaciones suele haber grupos con mucho poder que se vinculan siempre a actividades que fueron importantes para la empresa en el pasado. Si una nueva idea pone en peligro la supremacía de la “vieja guardia”, las luchas políticas pueden terminar por arruinar ese impulso renovador.
Según afirmaron los directivos entrevistado por el MIT Sloan, el reto para hacer que una idea funcione es, en esencia y aunque parezca paradójico, cambiar el propio reto de la gestión. ¿Qué quiere decir esto?. Crear “capas” de agentes del cambio de arriba hacia abajo, una masa crítica que personalice los comportamientos y los valores de la nueva acción. Desgraciadamente, advierte el estudio, en las empresas escasea este tipo de personas.
Las soluciones
La investigación no sólo describe los problemas. También ofrece una serie de pautas que pueden hacer que una idea audaz termine por imponerse.
Los primero que recomienda, basándose en los testimonios de los directivos que sí lo han conseguido, es hacer lo que llaman una “agenda de acción”. Los ejecutivos suelen gastar gran parte de su tiempo en hacer frente a “máximas prioridades”, dejando en el olvido aquella visión que les expresó su presidente.
Esa “agenda” permite elegir las prioridades por encima de los muchos retos a los que se enfrenta una empresa, sin perder de vista la necesidad de dirigir las actividades y desarrollar el clima organizativo correcto. En la práctica, esto lleva a dirigir en el presente (a corto plazo, sobre todo de cara al cliente) sin olvidarse de buscar las vías hacia un crecimiento futuro.
Una vez que el directivo tiene clara su agenda, tiene que centrarse en hacer todo lo que esté a su alcance para difundir la “propiedad intelectual” de su visión tan ampliamente como sea posible, pero sin crearse enemigos. Las nuevas visiones generan tensiones. Los grandes líderes lo entienden perfectamente y actúan en consecuencia. ¿Cómo? Pues no haciendo que aquellos que triunfaron dentro de la empresa con los modelos antiguos se conviertan en enemigos de una nueva visión. Estos líderes inteligentes invitan a disentir y escuchan atentamente otros puntos de vista legítimos.
El estudio insiste mucho en que ninguna nueva visión de la empresa puede hacerse realidad sin el apoyo entusiasta de “literalmente” miles de jefes y empleados. Los individuos en cada área de negocio, función o región juegan un papel fundamental a la hora de implementar una idea audaz.
Pero ¿tienen las empresas el suficiente talento que necesitan? Quienes respondieron a la encuesta tenían muy en cuenta esta pregunta. Sobre todo les preocupaba que sus líderes pusiesen poco énfasis en identificar y cultivar los talentos requeridos. La mayor parte de los entrevistados dijeron, en este sentido, que la gestión del talento no estaba en consonancia con las capacidades que el futuro iba a demandar.
Finalmente, advierte que todas las ideas deben estar en continua revisión. Hace unas décadas, las empresas podían estar durante años sin seguir una estrategia concreta. Hoy en día, la realidad es que los directivos se ven obligados a repensar lo que sus empresas están haciendo y cómo lo están haciendo, una y otra vez.
Tras un año de mandato, es muy frecuente comprobar que todas esas nuevas visiones se han esfumado en el aire, como por arte de magia. La distancia entre esa inspiración, ese momento de lucidez, y su implementación en hechos y programas tangibles ha sido, quizá, demasiado grande. Pero, ¿por qué ocurre esto a menudo? ¿Por qué fracasan las ideas audaces?
Para responder a estas preguntas y para conocer mejor cuáles son los retos a los que una empresa se enfrenta para permitir que las buenas ideas se conviertan en realidad, el MIT Sloan ha llevado a cabo una investigación entre 40 grandes empresas globales. Esta investigación ha consistido en hacer encuestas y en promover discusiones entre miembros de esas empresas. El resultado es una categorización de las razones que hacen que estas buenas intenciones terminen fracasando.
Falta de enfoque
La primera razón, según el estudio, es la falta de enfoque. Las empresas no pueden centrarse en muchos aspectos importantes al mismo tiempo. Si la cabeza de la organización decide afrontar muchas iniciativas a la vez, los mandos intermedios y los empleados es muy probable que vivan instalados en la confusión. En este contexto, aquella visión entusiasta se perderá en una marea de otras prioridades, quizá menos importantes. Es decir, el presidente no ha sabido focalizar y transmitir a sus ejecutivos que lo verdaderamente importante es implementar aquella idea audaz.
Es imposible que el primer ejecutivo de una empresa pueda llevar a cabo solo sus ideas. Muchos de los ejecutivos entrevistados por el MIT Sloan reconocieron que empezaron su mandato explicando su visión, pero que cometieron el error de no buscar apoyos. No supieron comunicar, en definitiva, cómo los demás dentro de la organización podían aprender a moverse con esa visión en la cabeza.
Para que la visión se convierta en realidad, dice el estudio, es necesario comunicar claramente los pasos intermedios para alcanzar el objetivo y construir un sistema de incentivos a corto plazo para que los empleados se comprometan con la nueva filosofía.
Poca capacitación
La falta de capacitación es otra de las razones que suelen hacer fracasar las buenas ideas de una nueva dirección. Esas buenas ideas no pueden, simplemente, “empotrarse” dentro de la empresa. Muchas de las empresas examinadas en el estudio no invirtieron el dinero suficiente para capacitar y formar a sus empleados para que éstos pudieran desarrollar con soltura lo que la nueva situación les exigía. Muchos líderes no quieren siquiera oír hablar de que su organización anda un poco escasa de capacidades para llevar a cabo sus ideas.
En otras ocasiones lo que falla es que se habla mucho y se hace poco. Muchos ejecutivos se quejaron amargamente a los autores del estudio porque sus visiones chocaban de frente con la suave inercia de las costumbres y los modos de actuar ya adquiridos. La implementación de una nueva visión requiere, en primer lugar, un cambio de mentalidad y replanteamiento de los indicadores básicos de la empresa.
Pero quizá el mayor obstáculo al que una nueva idea (y su creador) se tiene que enfrentar es a los “intereses creados”. Los encuestados aseguraron que, en muchos casos, la política y la cultura de la empresa suponen barreras infranqueables.
Dentro de las organizaciones suele haber grupos con mucho poder que se vinculan siempre a actividades que fueron importantes para la empresa en el pasado. Si una nueva idea pone en peligro la supremacía de la “vieja guardia”, las luchas políticas pueden terminar por arruinar ese impulso renovador.
Según afirmaron los directivos entrevistado por el MIT Sloan, el reto para hacer que una idea funcione es, en esencia y aunque parezca paradójico, cambiar el propio reto de la gestión. ¿Qué quiere decir esto?. Crear “capas” de agentes del cambio de arriba hacia abajo, una masa crítica que personalice los comportamientos y los valores de la nueva acción. Desgraciadamente, advierte el estudio, en las empresas escasea este tipo de personas.
Las soluciones
La investigación no sólo describe los problemas. También ofrece una serie de pautas que pueden hacer que una idea audaz termine por imponerse.
Los primero que recomienda, basándose en los testimonios de los directivos que sí lo han conseguido, es hacer lo que llaman una “agenda de acción”. Los ejecutivos suelen gastar gran parte de su tiempo en hacer frente a “máximas prioridades”, dejando en el olvido aquella visión que les expresó su presidente.
Esa “agenda” permite elegir las prioridades por encima de los muchos retos a los que se enfrenta una empresa, sin perder de vista la necesidad de dirigir las actividades y desarrollar el clima organizativo correcto. En la práctica, esto lleva a dirigir en el presente (a corto plazo, sobre todo de cara al cliente) sin olvidarse de buscar las vías hacia un crecimiento futuro.
Una vez que el directivo tiene clara su agenda, tiene que centrarse en hacer todo lo que esté a su alcance para difundir la “propiedad intelectual” de su visión tan ampliamente como sea posible, pero sin crearse enemigos. Las nuevas visiones generan tensiones. Los grandes líderes lo entienden perfectamente y actúan en consecuencia. ¿Cómo? Pues no haciendo que aquellos que triunfaron dentro de la empresa con los modelos antiguos se conviertan en enemigos de una nueva visión. Estos líderes inteligentes invitan a disentir y escuchan atentamente otros puntos de vista legítimos.
El estudio insiste mucho en que ninguna nueva visión de la empresa puede hacerse realidad sin el apoyo entusiasta de “literalmente” miles de jefes y empleados. Los individuos en cada área de negocio, función o región juegan un papel fundamental a la hora de implementar una idea audaz.
Pero ¿tienen las empresas el suficiente talento que necesitan? Quienes respondieron a la encuesta tenían muy en cuenta esta pregunta. Sobre todo les preocupaba que sus líderes pusiesen poco énfasis en identificar y cultivar los talentos requeridos. La mayor parte de los entrevistados dijeron, en este sentido, que la gestión del talento no estaba en consonancia con las capacidades que el futuro iba a demandar.
Finalmente, advierte que todas las ideas deben estar en continua revisión. Hace unas décadas, las empresas podían estar durante años sin seguir una estrategia concreta. Hoy en día, la realidad es que los directivos se ven obligados a repensar lo que sus empresas están haciendo y cómo lo están haciendo, una y otra vez.