En 1939, dos grandes amigos, que se habían conocido años atrás mientras asistían a clases en la Universidad de Stanford, decidieron hacer realidad un sueño: crear un negocio propio que mezclara el nuevo campo de los equipos de radio y TV. Ellos eran David Packard y Bill Hewlett. Fue así como nació Hewlett-Packard (HP).
Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que habían alquilado ambos amigos. Hewlett y Packard hacían de todo: desde limpiar el piso hasta fabricar los productos. Este espíritu de compañerismo quedó resumido en esta frase de Packard: "Un grupo de personas se junta y crea una institución que llamamos empresa para poder lograr algo que no podrían alcanzar individualmente". Esta frase también resume a la perfección cómo fue la gestión de los recursos humanos de esta empresa, evidentemente basada en la confianza en el otro.
Pero, ¿qué pasa cuando un directivo emplea la técnica contraria, es decir, la del miedo? Esa es la pregunta que se ha hecho el profesor Scott A. Snook, de la Harvard Business School, en un interesante artículo publicado por la Harvard Business Review. Desde Maquiavelo, la pregunta de qué era mejor para un líder, si ser amado o ser temido, ha sido fundamental en la historia del liderazgo.
Hasta hace una generación, más o menos, los directivos usaban predominantemente un modelo basado en el miedo. Entre los años 50 y 60, el castigo corporal en las escuelas era muy común. En las empresas, los jefes imponían premios o castigos según los empleados se mostraran de acuerdo con las reglas.
Hoy, ese modelo está totalmente acabado. Evidentemente, si un profesor pone la mano encima a un niño, es despedido. En la oficina, el modelo aceptado comúnmente es el de liderazgo suave. Esto muestra el cambio de la economía industrial a la de la información. En las fábricas, hay unas reglas rígidas y se premia a los trabajadores en función, estrictamente, de su productividad.
Coletazos del miedo
Pese a este cambio de paradigma, todavía hay directivos que siguen usando el miedo como modelo de gestión, y otras tantas personas lo toleran. ¿Por qué aún hay trabajadores que lo aceptan?. Para Snook, una de las razones de este hecho es que la gente racionaliza el modelo del miedo como “así se hacen las cosas por aquí”. Otra es que muchos trabajadores se sienten orgullosos cuando responden a los estándares de un jefe extremadamente demandante. Finalmente, otro grupo considera que tendrán más éxito en su vida profesional con un jefe fuerte, que les lleve hasta el límite, que les haga superarse.
Hay personas que pueden trabajar bajo esta presión porque ciertas circunstancias requieren un estilo de dirección basado en el miedo, como en una central nuclear, donde la prudencia y lo no improvisado imperan. Por su forma de ser, hay empleados que tienden a “seleccionarse” a ellos mismos para este tipo de cometidos. En la misma medida, dice el artículo, los líderes deben encontrar el rol que case con su temperamento.
Snook advierte que incluso un directivo severo, rudo e insultante, puede inspirar respeto siempre que sea auténtico y si, genuinamente, se preocupa por la gente que trabaja para él.
Dos entrenadores
Para ejemplificar este modelo de liderazgo, el artículo habla de dos de los entrenadores de baloncesto universitario más míticos en los Estados Unidos: Bobby Knight y Mike Krzyzewski. Ambos tenían a su cargo jugadores que sentían devoción por ellos, pero sus estilos era muy distintos.
Krzyzewski tiene un estilo de dirección basado en una comunicación abierta y la preocupación por sus jugadores. De hecho, escribió un libro titulado “Dirigiendo con el corazón”. Por su parte, la carrera de Knight estuvo marcada por la controversia sobre su dureza, llegando incluso a ser acusado de golpear a sus jugadores durante los entrenamientos. Pese a esto, fue capaz de inspirar lealtad e incluso amor en aquellos que le tuvieron como entrenador.
Dirigir usando la fuerza y la intimidación, sostiene Snook, tiene sus inconvenientes. De hecho, Bobby Knight fue despedido por su equipo. Ahora bien, un comportamiento demasiado suave también puede tener otros tantos inconvenientes, al ser poco efectivo (o simplemente poco auténtico), y el directivo no tiene otro remedio que adoptar el modelo basado en el miedo.
Los directivos tienen que ser capaces de leer señales y adaptar sus estilos en función del contexto que les rodea (ya sea el tipo de empresa o el tipo de trabajador que tiene a su cargo), y tienen que saber, en todo momento, dónde están sus límites. O sea, tienen que saber moverse entre el modelo basado en el amor y el modelo basado en el miedo. Es una paradoja, ya que se ven obligados a “tomar el control” y a “dejar fluir” constantemente. Para Snook, un toque de fuerza para un directivo puede ayudarle a que los demás vean en él esta cualidad, pero si este rol requiere un estilo que va más allá de la adaptabilidad o de lo que le pide su temperamento, el resultado termina siendo desastroso, por “poco auténtico”.
Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que habían alquilado ambos amigos. Hewlett y Packard hacían de todo: desde limpiar el piso hasta fabricar los productos. Este espíritu de compañerismo quedó resumido en esta frase de Packard: "Un grupo de personas se junta y crea una institución que llamamos empresa para poder lograr algo que no podrían alcanzar individualmente". Esta frase también resume a la perfección cómo fue la gestión de los recursos humanos de esta empresa, evidentemente basada en la confianza en el otro.
Pero, ¿qué pasa cuando un directivo emplea la técnica contraria, es decir, la del miedo? Esa es la pregunta que se ha hecho el profesor Scott A. Snook, de la Harvard Business School, en un interesante artículo publicado por la Harvard Business Review. Desde Maquiavelo, la pregunta de qué era mejor para un líder, si ser amado o ser temido, ha sido fundamental en la historia del liderazgo.
Hasta hace una generación, más o menos, los directivos usaban predominantemente un modelo basado en el miedo. Entre los años 50 y 60, el castigo corporal en las escuelas era muy común. En las empresas, los jefes imponían premios o castigos según los empleados se mostraran de acuerdo con las reglas.
Hoy, ese modelo está totalmente acabado. Evidentemente, si un profesor pone la mano encima a un niño, es despedido. En la oficina, el modelo aceptado comúnmente es el de liderazgo suave. Esto muestra el cambio de la economía industrial a la de la información. En las fábricas, hay unas reglas rígidas y se premia a los trabajadores en función, estrictamente, de su productividad.
Coletazos del miedo
Pese a este cambio de paradigma, todavía hay directivos que siguen usando el miedo como modelo de gestión, y otras tantas personas lo toleran. ¿Por qué aún hay trabajadores que lo aceptan?. Para Snook, una de las razones de este hecho es que la gente racionaliza el modelo del miedo como “así se hacen las cosas por aquí”. Otra es que muchos trabajadores se sienten orgullosos cuando responden a los estándares de un jefe extremadamente demandante. Finalmente, otro grupo considera que tendrán más éxito en su vida profesional con un jefe fuerte, que les lleve hasta el límite, que les haga superarse.
Hay personas que pueden trabajar bajo esta presión porque ciertas circunstancias requieren un estilo de dirección basado en el miedo, como en una central nuclear, donde la prudencia y lo no improvisado imperan. Por su forma de ser, hay empleados que tienden a “seleccionarse” a ellos mismos para este tipo de cometidos. En la misma medida, dice el artículo, los líderes deben encontrar el rol que case con su temperamento.
Snook advierte que incluso un directivo severo, rudo e insultante, puede inspirar respeto siempre que sea auténtico y si, genuinamente, se preocupa por la gente que trabaja para él.
Dos entrenadores
Para ejemplificar este modelo de liderazgo, el artículo habla de dos de los entrenadores de baloncesto universitario más míticos en los Estados Unidos: Bobby Knight y Mike Krzyzewski. Ambos tenían a su cargo jugadores que sentían devoción por ellos, pero sus estilos era muy distintos.
Krzyzewski tiene un estilo de dirección basado en una comunicación abierta y la preocupación por sus jugadores. De hecho, escribió un libro titulado “Dirigiendo con el corazón”. Por su parte, la carrera de Knight estuvo marcada por la controversia sobre su dureza, llegando incluso a ser acusado de golpear a sus jugadores durante los entrenamientos. Pese a esto, fue capaz de inspirar lealtad e incluso amor en aquellos que le tuvieron como entrenador.
Dirigir usando la fuerza y la intimidación, sostiene Snook, tiene sus inconvenientes. De hecho, Bobby Knight fue despedido por su equipo. Ahora bien, un comportamiento demasiado suave también puede tener otros tantos inconvenientes, al ser poco efectivo (o simplemente poco auténtico), y el directivo no tiene otro remedio que adoptar el modelo basado en el miedo.
Los directivos tienen que ser capaces de leer señales y adaptar sus estilos en función del contexto que les rodea (ya sea el tipo de empresa o el tipo de trabajador que tiene a su cargo), y tienen que saber, en todo momento, dónde están sus límites. O sea, tienen que saber moverse entre el modelo basado en el amor y el modelo basado en el miedo. Es una paradoja, ya que se ven obligados a “tomar el control” y a “dejar fluir” constantemente. Para Snook, un toque de fuerza para un directivo puede ayudarle a que los demás vean en él esta cualidad, pero si este rol requiere un estilo que va más allá de la adaptabilidad o de lo que le pide su temperamento, el resultado termina siendo desastroso, por “poco auténtico”.