Actualmente estamos ante lo que podría llamarse “gestión basada en la evidencia", que representa el concepto de que el conocimiento real en la forma de un análisis empírico de resultados es el camino más corto hacia las mejores decisiones de negocio. Sin embargo, y a pesar de que pueda parecer obvio, pocas empresas siguen esta orientación estratégica.
John Lilly, ex-CEO y socio de una empresa de diseño de páginas web e incubadora corporativa llamada Reactivity, recientemente recordaba lo que costó vender una idea a una empresa de capital-riesgo durante el boom de las puntocom, a fines de 1990. En un período de 30 semanas, su equipo generó 30 presentaciones en powerpoint como “prototipos” para un grupo diverso de startups de internet.
De este grupo, la más prometedora parecía ser una combinación de buscador de web y correo electrónico, para la que se elaboró una presentación en powerpoint muy cuidada, que luego se exhibió ante potenciales auspiciantes. En base a este show de diapositivas (en realidad había muy poco más para que la empresa de capital-riesgo analizara) Reactivity colectó más de 100 millones de dólares para una nueva compañía (hoy ya inexistente) llamada Zaplet.
“Este enfoque no funcionaría hoy”, afirma Lilly, actualmente vicepresidente de desarrollo de negocios y operaciones para Mozilla Corporation. “Una firma de capital-riesgo hoy haría su aportación a una empresa de internet sólo si ésta ya hubiera demostrado que efectivamente puede atraer tráfico de clientes.”
Pfeffer y Sutton en un artículo publicado por la consultora Booz Allen & Hamilton, manifiestan que estamos ante lo que podría llamarse “gestión basada en la evidencia”, es decir, el concepto de que el conocimiento real en la forma de un análisis empírico de resultados es el camino más corto hacia las mejores decisiones de negocio. “Puede parecer obvio, pero pocas empresas siguen este precepto”, comentan los investigadores.
En medio de las tinieblas
Muchos ejecutivos efectúan elecciones estratégicas pivotales, con base en nada más que intuiciones o dudosas recomendaciones de asesores temerosos de desafiar los juicios preconcebidos de sus jefes o el status-quo organizacional. La información cuantitativa o cualitativa que mide si está funcionando la estrategia es a menudo lo último en considerarse. Como resultado, la toma de decisiones crítica, en relación con adquisiciones, reestructuraciones, lanzamientos de nuevos productos, marketing de la marca, etc., muchas veces se realiza en la oscuridad.
Si se observa a las empresas de mayor rendimiento en el mundo, se verá que muestran fuertes señales de que la gestión basada en la evidencia es fundamental para su alta calificación. Unos pocos ejemplos: Yahoo realiza numerosos experimentos por día variando sutilmente el diseño de su web para ver qué enfoque atrae a la mayoría de sus visitantes y compradores; el canal de venta televisiva QVC analiza datos a tiempo real para determinar el impacto de productos específicos; Enterprise Rent-A-Car, la empresa de alquiler de coches más grande de Estados Unidos, envía más de 100,000 encuestas por mes para monitorear la atención al cliente en sus puntos de venta.
Ventaja competitiva
La investigación de Pfeffer y Sutton los lleva a la convicción de que cuando las empresas basan sus decisiones en la evidencia, disfrutan de una ventaja competitiva. Y aún cuando la información sea escasa, existen acciones que los ejecutivos pueden efectuar y que les permite confiar más en la evidencia y en la lógica, y menos en la adivinación, el miedo, la fe o la esperanza. Por ejemplo, los datos cualitativos, colectados en trabajos de campo en puntos de venta con el fin de comprobar supuestos, pueden constituir una herramienta extremadamente poderosa de evidencia útil para un análisis rápido.
Los autores del estudio aclaran que el otorgar importancia a la evidencia y al conocimiento no implica desechar el valor de la intuición y de la innovación. Pero aún las corazonadas, las ideas frescas y las invenciones deberían medirse contra parámetros empíricos y lógicos para determinar si son ideas eficaces o sólo un conjunto de pensamientos excitantes que mejor abandonar pronto.
Qué hay que hacer
Pfeffer y Sutton proponen dos lineamientos básicos para un programa exitoso de gestión basada en la evidencia:
Primero, actuar sobre hechos reales. Muchos gerentes no quieren ni oir las malas noticias, ni admitir que hay áreas que desconocen o se niegan a aprender de los otros. Pero con esta posición se obligan a actuar sin información crítica.
Segundo, tratar a la organización como un prototipo inacabado. Los ejecutivos que utilizan la gestión basada en la evidencia alientan a sus empleados a aprender aún cuando actúen sobre lo que realmente conocen. Consideran a sus empresas como un trabajo en progreso, que constantemente necesita ser testeado, probado y experimentado, para estar seguros de que está evolucionando en la dirección correcta.
Los autores concluyen en que lo más impactante de este tipo de gestión es que obliga a los ejecutivos a ser curiosos, no pasivos, y a ser receptivos, no cerrados, a la nueva información. La diferencia entre un ejecutivo alineado con este enfoque y otro que no es capaz de ver su valor se grafica en el chiste de los dos economistas que, paseando por la calle, ven un billete de 20 dólares en la acera. El primero dice: “mira, un billete de 20 dólares; cojámoslo”. El segundo replica: “no puede ser un billete de 20 dólares; si lo fuera, alguien ya lo habría recogido”.
John Lilly, ex-CEO y socio de una empresa de diseño de páginas web e incubadora corporativa llamada Reactivity, recientemente recordaba lo que costó vender una idea a una empresa de capital-riesgo durante el boom de las puntocom, a fines de 1990. En un período de 30 semanas, su equipo generó 30 presentaciones en powerpoint como “prototipos” para un grupo diverso de startups de internet.
De este grupo, la más prometedora parecía ser una combinación de buscador de web y correo electrónico, para la que se elaboró una presentación en powerpoint muy cuidada, que luego se exhibió ante potenciales auspiciantes. En base a este show de diapositivas (en realidad había muy poco más para que la empresa de capital-riesgo analizara) Reactivity colectó más de 100 millones de dólares para una nueva compañía (hoy ya inexistente) llamada Zaplet.
“Este enfoque no funcionaría hoy”, afirma Lilly, actualmente vicepresidente de desarrollo de negocios y operaciones para Mozilla Corporation. “Una firma de capital-riesgo hoy haría su aportación a una empresa de internet sólo si ésta ya hubiera demostrado que efectivamente puede atraer tráfico de clientes.”
Pfeffer y Sutton en un artículo publicado por la consultora Booz Allen & Hamilton, manifiestan que estamos ante lo que podría llamarse “gestión basada en la evidencia”, es decir, el concepto de que el conocimiento real en la forma de un análisis empírico de resultados es el camino más corto hacia las mejores decisiones de negocio. “Puede parecer obvio, pero pocas empresas siguen este precepto”, comentan los investigadores.
En medio de las tinieblas
Muchos ejecutivos efectúan elecciones estratégicas pivotales, con base en nada más que intuiciones o dudosas recomendaciones de asesores temerosos de desafiar los juicios preconcebidos de sus jefes o el status-quo organizacional. La información cuantitativa o cualitativa que mide si está funcionando la estrategia es a menudo lo último en considerarse. Como resultado, la toma de decisiones crítica, en relación con adquisiciones, reestructuraciones, lanzamientos de nuevos productos, marketing de la marca, etc., muchas veces se realiza en la oscuridad.
Si se observa a las empresas de mayor rendimiento en el mundo, se verá que muestran fuertes señales de que la gestión basada en la evidencia es fundamental para su alta calificación. Unos pocos ejemplos: Yahoo realiza numerosos experimentos por día variando sutilmente el diseño de su web para ver qué enfoque atrae a la mayoría de sus visitantes y compradores; el canal de venta televisiva QVC analiza datos a tiempo real para determinar el impacto de productos específicos; Enterprise Rent-A-Car, la empresa de alquiler de coches más grande de Estados Unidos, envía más de 100,000 encuestas por mes para monitorear la atención al cliente en sus puntos de venta.
Ventaja competitiva
La investigación de Pfeffer y Sutton los lleva a la convicción de que cuando las empresas basan sus decisiones en la evidencia, disfrutan de una ventaja competitiva. Y aún cuando la información sea escasa, existen acciones que los ejecutivos pueden efectuar y que les permite confiar más en la evidencia y en la lógica, y menos en la adivinación, el miedo, la fe o la esperanza. Por ejemplo, los datos cualitativos, colectados en trabajos de campo en puntos de venta con el fin de comprobar supuestos, pueden constituir una herramienta extremadamente poderosa de evidencia útil para un análisis rápido.
Los autores del estudio aclaran que el otorgar importancia a la evidencia y al conocimiento no implica desechar el valor de la intuición y de la innovación. Pero aún las corazonadas, las ideas frescas y las invenciones deberían medirse contra parámetros empíricos y lógicos para determinar si son ideas eficaces o sólo un conjunto de pensamientos excitantes que mejor abandonar pronto.
Qué hay que hacer
Pfeffer y Sutton proponen dos lineamientos básicos para un programa exitoso de gestión basada en la evidencia:
Primero, actuar sobre hechos reales. Muchos gerentes no quieren ni oir las malas noticias, ni admitir que hay áreas que desconocen o se niegan a aprender de los otros. Pero con esta posición se obligan a actuar sin información crítica.
Segundo, tratar a la organización como un prototipo inacabado. Los ejecutivos que utilizan la gestión basada en la evidencia alientan a sus empleados a aprender aún cuando actúen sobre lo que realmente conocen. Consideran a sus empresas como un trabajo en progreso, que constantemente necesita ser testeado, probado y experimentado, para estar seguros de que está evolucionando en la dirección correcta.
Los autores concluyen en que lo más impactante de este tipo de gestión es que obliga a los ejecutivos a ser curiosos, no pasivos, y a ser receptivos, no cerrados, a la nueva información. La diferencia entre un ejecutivo alineado con este enfoque y otro que no es capaz de ver su valor se grafica en el chiste de los dos economistas que, paseando por la calle, ven un billete de 20 dólares en la acera. El primero dice: “mira, un billete de 20 dólares; cojámoslo”. El segundo replica: “no puede ser un billete de 20 dólares; si lo fuera, alguien ya lo habría recogido”.