MARKETING: Javier Barranco https://www.tendencias21.es/marketing/ es 2026-07-21T09:28:52+02:00 tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-63066566 Marketing y Pandemia. COVID-19: Sinergias (2) Wed, 16 Mar 2022 11:20:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
Siguiendo con el esquema que nos habíamos propuesto y que indicábamos en el artículo anterior, vamos a analizar los efectos que la mencionada pandemia ha tenido en las relaciones laborales.

MARKETING INTERNO

En el Marketing Interno, es decir en el Marketing aplicado a los Recursos Humanos, se ha producido, también, un fenómeno novedoso, en especial por la intensidad y rapidez con que se ha originado. Me estoy refiriendo, concretamente, al teletrabajo.

Ésta era una modalidad laboral que se iba implantando en dosis limitadas: uno o dos días a la semana, no en todos los sectores ni categorías laborales y, además, con una cierta reticencia por parte de los directivos de las empresas e, incluso, por las propias organizaciones sindicales.

Sin embargo, y de repente, por temor a los contagios que podrían producirse entre las plantillas de las compañías, se decreta el teletrabajo para todos. Se pasa a teletrabajar todos los días de la semana y, así, meses y meses.

Las consecuencias, para los teletrabajadores y para sus familias, las veremos en el apartado del Marketing Social ya que, también, se cerraron los colegios y las universidades para dar paso a la formación on-line. De esta forma, en los domicilios particulares convivían unos padres teletrabajadores y unos hijos tele alumnos.

¿Va a permanecer el teletrabajo una vez superada la pandemia? En mi opinión, esta forma de trabajar es ya inevitable. Habrá que regular las relaciones laborales derivadas de este sistema y dotar al teletrabajador de los medios que, instalados en su domicilio o con interconectividad móvil, le permitan actuar de forma eficaz y eficiente.

Quizás no sea en todos los sectores, ni en todas las categorías profesionales, ni todos los días de la semana, pero el impulso dado al teletrabajo en esta pandemia permanecerá en el futuro inmediato.

Será necesario un profundo análisis de las consecuencias que esta nueva modalidad laboral va a implicar, tanto desde un punto de vista económico: disminución de edificios y locales destinados a trabajar físicamente, ahorro en transporte diario a las oficinas correspondientes o, incluso, reducción de las compras de ropa, así como de los derechos y obligaciones del teletrabajador, o los necesarios medios de control a implantar.

Capítulo especial deberá ser, sin duda alguna, la regulación del horario dedicado al teletrabajo, ya que, durante la primera época de la pandemia, las jornadas se prolongaban de forma totalmente exagerada. Habrá que tener en cuenta, también, las consecuencias, en cuanto a la salud visual, del uso continuo de instrumentos electrónicos: ordenadores, tabletas y móviles principalmente.

Será, es ya, un nuevo paradigma laboral cuyas dimensiones e impactos podemos imaginar pero que, sin duda, superarán en pocos años las previsiones establecidas.



]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Marketing-y-Pandemia-COVID-19-Sinergias-2_a288.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-62384020 Marketing y Pandemia COVID-19: Sinergias (1) Wed, 16 Feb 2022 08:44:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
Los cambios originados por efecto de la pandemia de Coronavirus han sido muy significativos y, algunos de ellos, no van a ser circunstanciales, sino que tienen vocación de permanecer, modificando, en consecuencia, ciertos hábitos del comportamiento de la sociedad , así como la estrategia comercial de las empresas para acceder y fidelizar a su clientela.

Los mayores impactos surgieron en los primeros meses del año 2.020, febrero, marzo, abril, al detectarse el Coronavirus. Después, quizás por mera aceptación por parte de la ciudadanía de las nuevas circunstancias, o por efecto de las vacunas que ofertaron al mercado distintos laboratorios farmacéuticos o, simplemente, porque las personas adoptaron una postura de suspicacia ante los mensajes que recibían desde distintos ámbitos o, sin duda, por todo ello en conjunto, se ha producido un efecto de adaptación al cambio que, todavía, permanece en amplios estratos de la sociedad.

Utilizando el esquema que hemos indicado en la entradilla del artículo, vamos a dar un repaso, somero, a algunos de estos efectos.

MARKETING DE CONSUMO

En el Marketing de Consumo se han producido determinados fenómenos no exentos de curiosidad. Quizás el más significativo haya sido la proliferación del comercio a través de la RED, de INTERNET, y, en especial, el pago de las compras realizadas por medio de sistemas electrónicos como las tarjetas o los teléfonos móviles.

En los primeros meses de la pandemia el miedo al contagio era patente. Cualquier producto podía llevar incorporados elementos infectantes, por lo que cundió la costumbre de mantener el pedido comprado, durante días, en los jardines, balcones o despensas esperando que, al poco tiempo, los “virus” hubieran fenecido.

Esto implicaba hacer los pedidos on-line, que los transportistas los dejaran en los sitios elegidos por el comprador para su “desinfección”, evitando que éste los tocara, y que los pagos se efectuaran por medio de tarjetas electrónicas, por transferencia bancaria a las cuentas del comercio o a través del teléfono móvil.

Estas circunstancias, poco a poco, han ido suavizándose hasta casi desaparecer. Lo que no se ha podido eliminar, sin embargo, es un relativo rechazo a la utilización del dinero en efectivo. Inconscientemente seguimos pensando que los billetes, principalmente, son portadores de gérmenes nocivos y procuramos reducir su uso a lo imprescindible.

Hasta compras insignificantes en cantidad y precio se abonan con móviles o con tarjetas de crédito. De ahí que, en muchos establecimientos, se indique la preferencia de pagos por este último medio para salvaguardar la salud de los dependientes. No faltan, no obstante, los que limitan su empleo a partir de un cierto montante mínimo.

¿Volveremos, algún día, a la situación anterior a la pandemia? No lo creo. Al final, en grandes segmentos de clientela, se seguirá utilizando la compra on-line y los medios de pago electrónicos. Pasado el tiempo, serán residuales los pagos en efectivo y las compras presenciales.

Todo esto va a originar un cambio, radical en algunos sectores, de la estrategia de Marketing. Si el cliente prefiere la Red para comprar, habrá que perfeccionar las páginas de las empresas, diseñar accesos amigables para todos los grupos de edad o facilitar los cambios de producto sin demasiadas limitaciones.

El Marketing de Consumo evolucionará, sin duda, hacia un Marketing del Consentimiento y un Marketing Electrónico, con lo que habrá que modificar la estrategia de las empresas ya que se verán afectados grandes segmentos de población y otros sectores económicos como el logístico, la gestión inmobiliaria e, incluso, los Recursos Humanos, tanto el nivel cualitativo como el cuantitativo de las plantillas comerciales.

En el próximo artículo analizaremos las sinergias en el Marketing Interno, principalmente por la implantación masiva del teletrabajo, y los efectos derivados de esta situación.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Marketing-y-Pandemia-COVID-19-Sinergias-1_a287.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-61748903 El Método de las Rutas en la realización de Encuestas Personales: Casos excepcionales (y 3) Thu, 20 Jan 2022 09:23:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
En algunas ocasiones se van a producir situaciones excepcionales, no contempladas en la norma general, pero que el encuestador deberá resolver sobre la marcha. Veamos algunas de ellas.

A.-CASOS ESPECIALES

A.1.- En la Selección del Edificio

Si el técnico se encuentra con una calle sin salida o con un fondo de saco, deberá entrar en él y recorrerlo para comprobar si existe algún edificio con la terminación indicada en la hoja de ruta.

Una vez efectuada la comprobación, deberá salir de él y continuar por la misma calle, haciendo los movimientos a derecha o izquierda estipulados.

En el caso de que se encontrase ante un descampado, límite de la ciudad o una gran plaza, volvería, de nuevo, hacia dentro y seguiría con el proceso normal.

A.2.- En la Selección de la Planta

Puede ocurrir que el edificio disponga de más de una escalera. En este caso se considerará como si se tratara de un solo edificio sumándose las plantas de todas las escaleras, empezando por la de la izquierda y siguiendo el procedimiento indicado anteriormente.

B.- NORMAS DE SUSTITUCIÓN

Si el entrevistador, en su ruta, se encuentra con un edificio que tiene la numeración asignada pero que no dispone de casas habitadas, seguirá su ruta hasta encontrar el siguiente edificio que termine con el mismo número.

Si en el edificio son todo oficinas, no deberá realizar ninguna entrevista y si hay plantas con oficinas y con viviendas, considerará, exclusivamente y si ello es posible, sólo aquellas que estén habitadas, incluida la portería.

Si la encuesta corresponde a una planta que no tiene ninguna vivienda, el técnico la sustituirá por la superior y si es la última, por la primera.

Si en una vivienda concreta correspondiera hacer la encuesta y, en aquel momento, no se encuentra disponible la persona a entrevistar, deberá averiguar a qué hora lo estará y volver a esa dirección a la hora indicada para efectuar la entrevista.

Si al intentar repetirla, tampoco es posible localizar, por cualquier causa, al potencial entrevistado, el encuestador le sustituirá por la siguiente puerta en la misma planta, indicándolo en el punto de “Observaciones” de la hoja de ruta.

Si el potencial entrevistado rechazara la encuesta, se sustituirá por el siguiente piso habitado dentro de la misma planta o, si esto no es posible, por la primera puerta de la planta superior.

No obstante lo expuesto en estos tres artículos, conviene indicar que, por encima de la importancia que demos a este método de las rutas, ideal para distribuir las encuestas por zonas urbanas, está la inteligencia, la habilidad y la experiencia del técnico entrevistador que es quien, en última instancia, resolverá, de una manera eficiente, cualquier problemática que surja.



]]> https://www.tendencias21.es/marketing/El-Metodo-de-las-Rutas-en-la-realizacion-de-Encuestas-Personales-Casos-excepcionales-y-3_a286.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-60385230 El “Método de las Rutas” en la realización de Encuestas Personales (2) Fri, 19 Nov 2021 11:14:00 +0100 es Javier Barranco Saiz 2.- DETERMINACIÓN DE LA PLANTA EN DONDE REALIZAR LA ENCUESTA

Una vez que se ha localizado el edificio en cuestión, el entrevistador deberá contar, desde el exterior, el número de plantas que tiene, considerando, también, los áticos y sótanos que estén habitados. Si el edificio tiene 6 o menos plantas, deberá realizar una sola encuesta; si tiene entre 7 y 12 se efectuarán dos y si supera los 12 el número de entrevistas a realizar será de tres.
Para elegir la planta, el técnico empleará la “Tabla de Selección”. Ésta es una tabla de doble entrada en la que la primera columna corresponde al número de plantas del edificio y el encabezamiento de las restantes columnas coincide con el número de orden de la entrevista.
El “Método de las Rutas” en la realización de Encuestas Personales (2)

Si, por ejemplo, es un edificio de tres plantas y ésta es la 5ª entrevista, el cruce de ambos valores nos da un 2, lo que nos indicaría que la encuesta se debería realizar en la segunda planta, empezando a contar desde la primera habitada.

Si hubiera más de seis plantas, sin llegar a 12, se contarían las que quedan a partir de la sexta y se procedería como si se estuviera en un nuevo edificio. Por ejemplo, si fuera la entrevista número 5 y el edificio, en el nuevo recuento, tuviera tres plantas más además de las seis iniciales, cruzaríamos el 3 con el 5 y resultaría un 2, es decir la planta 8. Si tuviera más de doce, se seguiría el mismo proceso con las restantes.

3.- SELECCIÓN DE LA PUERTA

Supongamos que el entrevistador ya ha llegado a la planta elegida por el procedimiento indicado anteriormente. Si esta planta tiene más de una puerta, la duda estaría en cuál llamar.

Imaginemos que tiene tres puertas y veamos cómo seleccionamos la que nos interesaría. Haremos, de nuevo, uso de la Tabla de Selección. Si ésta fuera la tercera encuesta de la hoja de ruta, cruzaríamos el 3 correspondiente al número de orden de la encuesta con el 3 del número de puertas de la planta y nos saldría que la entrevista se debería efectuar en la puerta 3 o en la puerta C, según se establezca en la identificación de los domicilios.

En el próximo y último artículo de esta miniserie, expondremos los casos especiales que le puedan acontecer al entrevistador, así como unas normas de sustitución ante las negatividades que surjan.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/photo/art/imagette/60385230-44204747.jpg https://www.tendencias21.es/marketing/El-Metodo-de-las-Rutas-en-la-realizacion-de-Encuestas-Personales-2_a285.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-59663094 El “Método de las Rutas” en la realización de Encuestas Personales (1) Wed, 20 Oct 2021 11:02:00 +0200 es Javier Barranco Saiz
El objetivo del Método de las Rutas es evitar que los entrevistados y, como consecuencia, las encuestas, estén concentrados en una determinada calle o en un edificio específico, ya que esto podría alterar la representatividad de la muestra.

Para aplicar correctamente esta sistemática de captación de entrevistados potenciales, el entrevistador recibirá la denominada “Hoja de Ruta” en la que deberá especificar todos los detalles que vayan surgiendo respecto a las encuestas que haya efectuado.

Cada una de estas Hojas de Ruta constituye lo que se denomina una Ruta o un Itinerario, que está conformado por el conjunto de entrevistas que, en cada hoja, se indica. Normalmente, una ruta está constituida por diez encuestas.

En dicha hoja de ruta, en la primera fila, se indica una dirección que el entrevistador debe localizar en el mapa de la ciudad. En la misma hoja, se señala un número entre el 0 y el 9 cuya finalidad expondremos más adelante.

Este material, junto con el cuestionario, va a permitir al técnico efectuar su trabajo correctamente, Veamos los pasos a seguir en esta sistemática que estamos describiendo.

1.- LOCALIZACIÓN DEL EDIFICIO EN DONDE EFECTUAR LA ENCUESTA PERSONAL

Lo primero que se debe hacer es localizar aquellos edificios en los que se deberá realizar las encuestas. Para ello actuará de la siguiente manera:

En la dirección que viene indicada en la hoja de ruta no se hace ninguna entrevista; sólo sirve para que el encuestador se sitúe frente a ella como origen de la ruta a iniciar. A continuación, debe caminar en el sentido que le indique su mano izquierda, buscando un inmueble cuyo número de identificación acabe con la cifra especificada en la hoja de ruta.

Si, por ejemplo, se indica el 3, los edificios que van a interesar, a efectos de localización de encuestados potenciales, serían los acabados en 3: 3, 13, 23, 33, 43, etc. Es en estos edificios en los que deberá intentar efectuar las entrevistas, comenzando por el primero que encuentre.

Supongamos que el primer inmueble que localiza está en la calle Del Bosque número 23. Allí realizará la primera encuesta y, una vez efectuada ésta, seguirá en la misma dirección buscando el 33, el 43, el 53 y sucesivos. No obstante lo indicado, en el próximo artículo veremos algunos casos excepcionales que alteran lo expuesto.

Si no hubiera ningún edificio más con dicha terminación hasta encontrar la primera bocacalle, al llegar a ésta, deberá torcer a la derecha buscando siempre inmuebles que terminen en el número de referencia, en el ejemplo en 3, tanto a un lado como al otro de la calle.

En la siguiente bocacalle deberá torcer a la izquierda y en la siguiente a la derecha, hasta que haya finalizado el número de encuestas establecido para constituir la ruta.

En el siguiente y último artículo indicaremos cómo se localiza la planta del edificio en la que realizar la encuesta, así como la puerta del piso correspondiente. También denotaremos algunos casos especiales frente a los que se va a encontrar el técnico de campo.





]]> https://www.tendencias21.es/marketing/El-Metodo-de-las-Rutas-en-la-realizacion-de-Encuestas-Personales-1_a284.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-57650502 Marketing: un poco de historia Mon, 12 Jul 2021 12:24:00 +0200 es Javier Barranco Saiz El Marketing surge como consecuencia de la superproducción y de la imposibilidad de dar salida comercial a los productos generados. Esto ocurrió, principalmente, en Estados Unidos y en concreto en un sector de especial importancia en la Economía de los países como es el de la Agricultura.

A principios del siglo pasado, los agricultores norteamericanos habían llegado a tal nivel de productividad que el mercado no podía absorber, completamente, las correspondientes cosechas. La alegría por la bondad de las mismas se transformaba en preocupación por los excedentes en stock que no podían vender.

En lugar de lamentarse e intentar consolarse mutuamente, decidieron acudir a especialistas en el tema que, lógicamente, estaban en las universidades. Consultaron con los de Berkeley, en California, y con los de Cornell, en el Estado de Nueva York.

Estos profesores, tras analizar concienzudamente el problema, les indicaron las medidas que, en su opinión, deberían aplicar para solucionarlo. En el argot de los agricultores a estos especialistas se les empezó a denominar “profesores de Marketing”.

No obstante, y por mor de reconocimiento, es necesario citar a Ralph S. Butler que, en 1.910, y por primera vez en la historia de la Economía, impartió en la Universidad de Wisconsin un curso de “Técnicas de Marketing” recogiendo, dentro del concepto Marketing, el conjunto de sistemas o metodologías de comercialización utilizados en aquella época.

En la evolución histórica que ha tenido el marketing hasta ahora, se manifiesta la correlación existente entre la Demanda y la Oferta. Y esto es por pura lógica del mercado. Si el exceso está en la Oferta, es decir hay sobreabundancia de producto, como en el caso de los agricultores norteamericanos, va a ser necesario aplicar el Marketing en su máxima dimensión: ¿Dónde vender? ¿Cuándo? ¿Qué factores van a influir? ¿Cómo comunicar? ¿A quién? etc.

Si la Oferta y la Demanda están equilibradas, el Marketing va a tener como misión principal captar la atención del cliente por los medios que sea, para lograr su compra y posterior fidelización.

Por último, si la Demanda es superior a la Oferta, no vamos a necesitar, en principio, al Marketing o, mejor, a un Marketing integral y agresivo, ya que el producto se va a vender sin esfuerzo.

Podemos asociar esta evolución con la de la propia curva de vida de un producto en la que, en la mayoría de las ocasiones, se parte de una situación casi monopolística y se finaliza con una brutal lucha competidora que, en muchas ocasiones, supone la muerte del producto a no ser que se aplique un Marketing muy efectivo.

Otro problema que surgió en relación con el Marketing fue el propio término en sí, ya que, en las economías de habla hispana, se entendía como un anglicismo que muchos profesionales se negaban a utilizar. Debido a ello, en 1.958 se reunieron en México una serie de especialistas que debatieron sobre su viabilidad.

Se inclinaron por el término “Mercadotecnia” o Técnica de Mercado y tuvo su aceptación en aquel momento. No obstante, hoy el término que se emplea, sin discusión posible, es el de Marketing.

En sucesivos artículos seguiremos analizando esta evolución histórica, hasta llegar a la situación actual en donde el Marketing tiene un ámbito de aplicación que se extiende a todas las dimensiones sociales del comportamiento humano.


]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Marketing-un-poco-de-historia_a283.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-53613500 Ejecución de un Proyecto de Marketing Social (y 2) Wed, 03 Feb 2021 10:42:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
Para analizar estos elementos comunes que van a constituir el conjunto de protagonistas de la ejecución del proyecto de Marketing Social, vamos a hacernos, en cada caso, una serie de preguntas que, sin ser exhaustivas, nos van a permitir establecer las líneas maestras del proyecto.

Algunas de estas preguntas son las siguientes:

1.- COLECTIVOS BENEFICIADOS

- ¿Qué características cualitativas y cuantitativas tiene la población objetivo?

- ¿Cuáles son las necesidades que se quieren abordar con el proyecto de Marketing Social

- ¿Cuáles de ellas son las más urgentes?

- ¿Cómo se ha actuado, hasta ahora, para solucionarlas?

- ¿Qué organizaciones, lucrativas o no, han trabajado para mejorar la calidad de vida de los integrantes de dichos colectivos?


2.- EQUIPO TÉCNICO

- ¿Qué formación deben tener los componentes del equipo técnico?

- ¿Qué experiencia será necesaria?,¿En qué ámbitos?

- ¿Qué otras características, cualitativas y cuantitativas, deberán tener?

- ¿Los técnicos actualmente disponibles poseen esas competencias?

- ¿Han trabajado en proyectos similares?

- ¿Será necesario reclutar nuevos técnicos?

- ¿Cuál va a ser el período de tiempo previsto para la participación del equipo?


3.- SOCIOS DEL PROYECTO

- ¿Qué instituciones van a participar?

- ¿Qué relación tienen con el colectivo objeto del proyecto?

- ¿Cómo va a ser su participación?

- ¿Pueden aportar técnicos experimentados en Marketing Social?

- ¿Participarán en la financiación del proyecto?

- ¿Será necesario nombrar un socio preferente?


Además de todo esto, es importante establecer unos canales de comunicación fluidos con los colectivos potencialmente beneficiarios y, especialmente, con sus líderes para, así, lograr su participación en todas aquellas actividades, relacionadas con ellos, que faciliten la ejecución del proyecto y que, técnicamente, sea posible.

Por último, en el desarrollo del proyecto de Marketing Social, es conveniente establecer una estructura organizativa, temporal o permanente según sea el proyecto, tanto para garantizar la efectividad operativa del equipo técnico, como para que la sistemática de gestión y control se cumpla de forma eficiente.

Conviene considerar que, en todo proyecto de Marketing Social, independientemente de cuál sea su objetivo final, es necesario lograr su propia sostenibilidad evitando la dependencia, en el tiempo, de la institución que ha coordinado y aportado el equipo técnico o de los socios del proyecto que han facilitado su desarrollo. Si no existe esa autogestión continua, el proyecto se habrá limitado a una acción puntual sin proyección futura.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Ejecucion-de-un-Proyecto-de-Marketing-Social-y-2_a281.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-52308270 Ejecución de un Proyecto de Marketing Social (1) Mon, 14 Dec 2020 10:16:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
De las tres fases que constituyen un proyecto de cualquier tipo, la fase de Ejecución constituye el punto álgido de la gestión del mismo ya que va a permitir pasar de las hipótesis establecidas a una realidad concreta; de la teoría planificadora a la obtención de unos resultados ciertos que van a beneficiar a colectivos desfavorecidos, también concretos.

La Ejecución del proyecto va a implicar, a su vez, dos aspectos fundamentales: por un lado, la consideración de todo aquello que esté relacionado con la gestión de actividades, tiempos y recursos; y, por otro, la sistemática de evaluación y control de esa gestión para, si es necesario, modificarla y adaptarla a la situación real, a las condiciones de entorno que existan en ese momento.

A pesar de ello, el éxito de un proyecto de Marketing Social no está garantizado ni mucho menos, ya que tiene un gran peso un factor determinante y, a la vez, difícilmente controlable: el factor humano. Disponer de un equipo formado y experimentado en lo que es, en sí, el proyecto es, realmente, la garantía del éxito del mismo.

Dando por sentado esto último, la Ejecución del proyecto se deberá basar en la existencia previa de una normativa de actuación pensada, desarrollada y probada para este fin, así como en unas metodologías o técnicas, tanto de gestión como de control, que nos garanticen, en lo posible, su efectividad.

Cada proyecto de Marketing Social es diferente ya que sus objetivos lo son y la manera de enfocar la problemática social también lo es. No obstante, es posible establecer unos elementos comunes que suelen presentarse en todos los proyectos de este tipo.

Algunos de estos elementos son los siguientes:

- Los Colectivos Beneficiados

- El Equipo Técnico necesario


- Los Socios del Proyecto.

En el próximo artículo nos haremos una serie de preguntas, esclarecedoras en mi opinión, en relación con estos tres factores que influirán exhaustivamente en la óptima ejecución del proyecto de Marketing Social.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Ejecucion-de-un-Proyecto-de-Marketing-Social-1_a280.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-49672778 Metodologías de Investigación de Mercados: Reunión de Grupo (y 4) Wed, 09 Sep 2020 08:23:00 +0200 es Javier Barranco Saiz Tal y como indicábamos en el artículo anterior, las fases que constituyen el proceso operativo de una Reunión de Grupo son las siguientes:

2.5.1.- Presentación del tema objeto de la reunión

En algunos casos se presenta el tema auténtico para que se centre la discusión directamente en el mismo. En otros, se indica un tema ficticio con el objetivo de que el verdadero surja, de forma espontánea, posteriormente.

Esta presentación se puede hacer por escrito o verbalmente, dejando 10 minutos para que cada miembro de la reunión recapacite y prepare las ideas que va a aportar al grupo.

2.5.2.- Exposición individualizada de las ideas

Cada miembro presentará sus ideas al resto del grupo durante un tiempo similar. Posteriormente habrá una puesta en común que puede hacerse de forma verbal, por escrito en la pizarra o de ambas maneras.

El tiempo total dedicado a esta fase será de unos 20 minutos, aunque, lógicamente, dependerá del número de participantes en el grupo.

2.5.3.- Discusión y esclarecimiento de ideas

A continuación, se analizan grupalmente las ideas presentadas y se efectúa una valoración colectiva de las mismas. Es importante dar un tratamiento equitativo a todas las ideas expuestas.

A esta fase se le dará un tiempo aproximado de 20 minutos que, igualmente, dependerá del número y características de las ideas aportadas por los componentes del grupo.

2.5.4.- Descanso

Se procede, en este momento, a disfrutar de un período de descanso que permita despejar la mente y recapacitar sobre el desarrollo de la reunión. No debe ser excesivamente largo; con una duración de 20 minutos suele ser suficiente.

2.5.5.- Votación preliminar

En esta etapa se seleccionan aquellas ideas que el grupo considera que son las más importantes. Estas ideas se ordenan priorizando de mayor a menor importancia, por ejemplo, y se escriben en la pizarra o en unos tarjetones.

A esta fase se le dedican 30 minutos aproximadamente.

2.5.6.- Discusión del voto preliminar

Se discute acerca de aquellas ideas propuestas que han tenido mayor éxito. Al mismo tiempo se vuelven a analizar aquellas otras que fueron desechadas o minusvaloradas para, así, asegurar su eliminación.

El tiempo aproximado dedicado a esta fase será de unos 30 minutos.

2.5.7.- Votación final

Se efectúa, por último, una votación final para establecer, definitivamente, aquellas ideas que, en opinión del grupo, son las más importantes. Esta votación requerirá unos 20 minutos más o menos.

Si sumamos los tiempos indicados, tendríamos una duración total del proceso de, aproximadamente, dos horas y media.

Conviene tener en cuenta que los tiempos indicados son tentativos y que, como es lógico, dependerán del número de componentes del grupo y de la propia heterogeneidad existente entre ellos.



]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Metodologias-de-Investigacion-de-Mercados-Reunion-de-Grupo-y-4_a279.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-48181104 Metodologías Cualitativas de Investigación de Mercados: Reunión de Grupo (3) Wed, 15 Jul 2020 09:11:00 +0200 es Javier Barranco Saiz
Siguiendo con la descripción de las características de una Reunión de Grupo, vamos, a continuación, a analizar el papel del director de la reunión y los elementos que deberían integrar el entorno físico más adecuado.

2.3.- El Moderador: sus funciones

Respecto al papel del moderador o director de la Reunión de Grupo, es factible distinguir dos posibles estilos de actuación: uno pasivo y otro activo.

En el primero, su función es, principalmente, la de coordinar, es decir limitar su participación a efectuar las presentaciones iniciales, a fomentar los diálogos, si es que decaen, y a controlar que la reunión no transcurra por caminos diferentes a los establecidos para la consecución de los objetivos.

En el segundo caso, su actuación debe ser mucho más participativa, evitando conflictos, formulando preguntas, otorgando la palabra o facilitando los consensos.

En ambos casos, el coordinador iniciará la reunión exponiendo cómo será el desarrollo de la misma e indicando las reglas a seguir por los participantes

2.4.- Entorno Físico de la Reunión

Otro aspecto a considerar es el contexto en el que se va a desarrollar la investigación, el entorno más adecuado.

El lugar físico concreto puede variar: desde las oficinas de la propia empresa, hasta salas de hotel o de centros de negocios preparadas para este fin. Cada vez es más frecuente que se utilicen estas salas que disponen de medios audiovisuales precisos para grabar las conversaciones y los comportamientos de los participantes. Esto facilita y enriquece el análisis posterior de la reunión.

En todos los casos, deberán ser lugares acogedores, cómodos, con buena sonoridad, con una mesa en forma de U, si es posible, y con una pizarra en el extremo abierto de la mesa para que puedan todos ver, sin esfuerzo, las anotaciones que se hagan.

2.5.- Proceso operativo de una Reunión de Grupo

Antes de iniciar el proceso que va a implicar el desarrollo de una investigación cualitativa de este tipo, se deben exponer, por parte del coordinador, las reglas a seguir durante la misma para que resulte más efectiva.

Una vez que los participantes son conscientes de dichas normas y de su papel como miembros del grupo, se procede a una breve autopresentación para que todos se conozcan. A continuación, se inicia el proceso, propiamente dicho, que consta de las siguientes etapas:

1.- Presentación del tema objeto de la investigación

2.- Exposición individualizada de las ideas

3.- Discusión y esclarecimiento de ideas

4.- Descanso

5.- Votación preliminar

6.- Discusión del voto preliminar

7.- Votación final

En el próximo y último artículo de esta miniserie sobre la Reunión de Grupo, desarrollaremos cada una de estas etapas que constituyen el proceso operativo de esta metodología de investigación cualitativa.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Metodologias-Cualitativas-de-Investigacion-de-Mercados-Reunion-de-Grupo-3_a278.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-46833947 Metodologías de Investigación de Mercados: Reunión de Grupo (2) Wed, 03 Jun 2020 08:10:00 +0200 es Javier Barranco Saiz
2.2.- COMPOSICIÓN DE UNA REUNIÓN DE GRUPO

Continuando con las peculiaridades de una técnica cualitativa como es la Reunión de Grupo, vamos a exponer una serie de aspectos relativos a cómo se conforma una investigación de este tipo.

Las características específicas de esta modalidad de metodología de investigación de mercados pueden variar en función de que se constituyan grupos homogéneos o grupos heterogéneos de participantes. Si se desea facilitar la comunicación entre los miembros, convendrá ir a grupos homogéneos, mientras que si, por el contrario, lo que se pretende es confrontar ideas u opiniones resulta más efectivo un grupo heterogéneo.

Cuanto mayor sea la homogeneidad, más pequeño puede ser el grupo ya que, en Investigación Comercial, si todos piensan lo mismo, con preguntar a unos pocos es suficiente. De ahí que pueda haber reuniones de 5 a 10 participantes, o llegar a otras entre 12 y 15 personas. Conviene tener en consideración, por otro lado, que cuanto mayor sea el grupo, más difícil va a resultar su gestión.

En todos los casos la composición de los grupos deberá estar en función de los objetivos establecidos previamente y que habrán sido acordados, como es lógico, entre el usuario del estudio y el investigador.

La manera de reclutar a los participantes puede ser muy variada: desde la más elemental que es invitar a amigos, familiares o empleados de la misma empresa, a la más profesional que consiste en utilizar ficheros que contengan los datos y demás características especiales de aquellas personas significativas que hayan participado en estudios anteriores y/o que hubieran indicado su predisposición a colaborar en este tipo de metodologías y que, además, tengan unos perfiles psíquicos y sociológicos adecuados a los objetivos especificados.


Hay ocasiones en que el coste de la reunión de Grupo puede verse incrementado por la necesidad de establecer una partida económica cuyo objeto sea remunerar a los participantes. Esto se suele producir, principalmente, cuando la reunión es de profesionales a los que resulta imprescindible compensar su tiempo de colaboración, si es que queremos que participen.

En algunas reuniones de grupo, en especial en las que son más numerosas y en las que, por sus características, son heterogéneas, conviene introducir, de incógnito, a algún miembro del equipo investigador para ayudar en las labores de animación y de control, si fuera necesario. Esta persona resulta muy útil, posteriormente, a la hora de analizar los resultados de la Reunión de Grupo.

En el próximo artículo intentaremos describir el importantísimo papel que debe jugar el moderador de la reunión, así como el entorno físico ideal en el que debe desarrollarse una metodología de este tipo para que alcance su máxima productividad.



]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Metodologias-de-Investigacion-de-Mercados-Reunion-de-Grupo-2_a277.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-46041426 Metodologías Cualitativas de Investigación de Mercados: Reunión de Grupo (1) Wed, 13 May 2020 08:26:00 +0200 es Javier Barranco Saiz
Veamos algunos aspectos característicos de la Reunión de Grupo haciendo, previamente, una serie de consideraciones acerca de las denominadas técnicas cualitativas de investigación.

1.- TECNICAS CUALITATIVAS DE INVESTIGACION COMERCIAL

Las técnicas cualitativas de Investigación de Mercados tienen unas características específicas que las diferencian de las técnicas cuantitativas. Las más significativas son las siguientes:

- Estas metodologías carecen de representatividad estadística; por el contrario, tienen una representatividad denominada “tipológica”, es decir, por colectivos de pertenencia como puede ser la edad, el sexo, la clase social, el hábitat geográfico en donde residen o el consumo o uso de determinados productos o servicios.

- Esto implica el hecho de que no pueden efectuarse análisis cuantitativos, entre otros condicionantes porque estamos considerando grupos de personas muy reducidos en cada investigación, por lo que no son factibles los resultados porcentuales.


- Tanto la obtención de la información como la interpretación de los resultados obtenidos, debe hacerse aplicando las técnicas psico-sociológicas al efecto.

Las técnicas cualitativas de Investigación de Mercados se dividen, a su vez y siguiendo la clasificación de E. Deutsh, en dos subgrupos: las directas y las indirectas. Las primeras miden la expresión oral de la persona entrevistada. Ejemplos de ellas son la Entrevista en Profundidad y la Reunión de Grupo.

Las técnicas indirectas descentran la atención del sujeto del objeto de la entrevista. Se buscan, a su través, reacciones espontáneas en situaciones poco estructuradas. Las técnicas proyectivas de aplicación individual son clásicos ejemplos de ellas.

2.- LA REUNION DE GRUPO

2.1.- Características de la Reunión de Grupo

La Reunión de Grupo se podría definir como una técnica de aplicación colectiva en la que se fomenta la participación de todos los componentes de un grupo, evitando que la reunión sea monopolizada por falsos liderazgos o, por el contrario, que algunos participantes se inhiban ante situaciones de jerarquía organizativa, trasladada a la reunión, o por problemas de timidez o inseguridad.

La Reunión de Grupo en Investigación de Mercados se suele utilizar, de forma independiente o en combinación con otras metodologías, para obtener información acerca de los siguientes campos:

- Sobre aspectos, mercados, productos o servicios de los que se desconozca prácticamente todo.

- Sobre los hábitos, opiniones, actitudes, motivaciones, comportamientos, decisiones, etc. de personas que representan a colectivos implicados o de líderes de opinión que, posiblemente, marcarán tendencias.


- Sobre líneas concretas de análisis que eviten un dispendio de recursos o una pérdida de tiempo en estudios de mercado posteriores.

- Sobre información obtenida en investigaciones anteriores y que se desee o se necesite aclarar, profundizar o actualizar en una nueva situación.


- Sobre aspectos útiles que permitan redactar los cuestionarios que, posteriormente, se utilizarán en estudios cuantitativos.

- Sobre líneas argumentales, mensajes o soportes de Comunicación que los participantes consideren como más adecuados para sus entornos habituales.





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Sucede con esta faceta del Marketing, el Marketing Político, lo mismo que con el Marketing Comercial en donde una buena campaña puede hacer que un mal producto sea adquirido por una importante cuota del mercado.

La ventaja, en este caso, es que el producto será rechazado en la próxima ocasión y no volverá a ser comprado. Esta experiencia es bastante habitual y tenemos múltiples ejemplos de ello en la literatura publicada al efecto. La Americam Marketing Association, la prestigiosa AMA, indica diferentes casos de exitosas campañas de Marketing Comercial aplicadas a productos cuya vida es tan sumamente corta que implica su rápida muerte y la de la empresa patrocinadora.

Volviendo al Marketing Electoral, ocurre lo mismo. La mayoría de las campañas enfatizan determinadas características de los candidatos y ocultan otras, quizás más importantes de cara al futuro.

Unas sociedades constituidas por electores desmemoriados, obnubilados y adormecidos por las nuevas tecnologías y por la eficacia de unos magníficos gestores de medios de comunicación, dan lugar a una colectiva carencia de crítica que implica la aceptación de unos líderes que están, muchas veces, carentes de las principales cualidades que, en teoría, aquellos compraron durante la campaña electoral.

Y esto suele perdurar, si no sucede nada extraordinariamente negativo como para obligarnos a salir del cómodo sopor y hacernos reaccionar, muchas veces sin posible solución, hasta pasados los años en los que hemos dado “carta blanca” al elegido.

Sin embargo, puede ocurrir, de forma inesperada o no, que surja una crisis, parcial o de caracteres “bíblicos” como dicen ahora, que ponga en entredicho la capacidad gestora del líder y de su equipo.

Y esto mismo está sucediendo, a nivel mundial, en estos momentos. Una inesperada, o no, pandemia provocada por el coronavirus, el COVID19, está poniendo en cuarentena, también, las dotes de gestión de muchos líderes elegidos, mayoritariamente, tras exitosas campañas de Marketing Electoral.

Estos líderes se encuentran ofuscados; no saben cómo actuar y delegan, mal, en otros “profesionales” que tampoco han tenido experiencia ninguna en gestionar organizaciones y, mucho menos, situaciones de crisis.

Y aquí viene el problema: hemos comprado un magnífico y precioso producto que, al quitarle el envase y empezar a utilizarlo, vemos que no nos sirve para las principales funciones por las que le habíamos adquirido. Y ¿qué hacer?: muy sencillo. Si no nos admiten la devolución, en nuestro caso la voluntaria o forzada dimisión, aguantarnos hasta el final y rezar para que la crisis no se lleve por delante a demasiados ciudadanos y a demasiadas empresas.

De todas estas situaciones críticas hay que obtener algunas lecciones fundamentales: El Marketing Electoral es originalmente bueno, pero deja de serlo si sólo sirve para engañar al elector; el elector está obligado a implicarse mucho más en el proceso electoral, analizando las características del candidato y leyendo los programas electorales, así como exigiendo su cumplimiento; la ciudadanía unida debe exigir dimisiones y responsabilidades a aquellos dirigentes que no sean óptimos para gestionar.

Si no establecemos estas “barreras de contención” estaremos abocados a situaciones, como la actual, que nos pueden conducir a una más que segura desestabilización social y económica de desconocidos resultados.

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3.- Referente a la Metodología o Metodologías a aplicar en la ejecución del Proyecto.

En esta fase resulta muy adecuado el establecimiento de las líneas maestras de la metodología o metodologías que se van a utilizar a lo largo de la ejecución del proyecto. Conviene diseñarlas de manera sistemática: documentadas, por escrito y normalizadas para facilitar su conocimiento y aplicación a todos los equipos responsables que las vayan a necesitar.

Evidentemente, deberá quedar patente su contribución a la consecución de los objetivos previamente acordados.

En algunas ocasiones, será imprescindible instruir a los participantes en alguna técnica concreta. En estos casos habrá que prever qué tipo de herramienta se va a impartir, a quiénes, en qué fase del proyecto y cuánto tiempo y coste va a requerir esta formación.

De no tenerlo previsto, es posible que se produzca un retraso en el proyecto o un incremento en los costes de éste debido a la necesidad de contratar a especialistas en esas técnicas concretas.

4.- Referente a la Evaluación y Control del Proyecto.

También es conveniente, en el momento de la planificación, establecer los sistemas de control más adecuados; es decir el conjunto de indicadores de cada actividad y las posibles alternativas que deberán aplicarse en el caso en que se produzcan desviaciones en la ejecución del proyecto, respecto a lo que se ha planificado.

Debe quedar totalmente documentada aquella información que se utilice para establecer los indicadores, así como la sistemática de ejecución y de comunicación de los resultados del control a los responsables de estos.

Además de lo indicado, habrá que determinar quién o quiénes son los responsables de efectuar los controles y de comunicar los resultados derivados de la evaluación.

5.- Referentes a la Comunicación Interna y Externa.

En la planificación del proyecto de Marketing Social, es importante establecer, con antelación, aquellos aspectos y metas logrados que deberá conocer el equipo participante, cuáles se comunicarán al resto del personal de la institución y de las organizaciones colaboradoras, así como al resto de los stakeholders.

Esto implicará que, en función de los públicos objetivo, se establezca el tipo de información, el momento más oportuno para comunicarla, el soporte adecuado y el canal o canales a utilizar.

También es interesante tener previsto el sistema más idóneo para que todos los resultados que se obtengan en las distintas fases del proyecto, así como la documentación que se elabore y cualquier otro elemento, tanto cualitativo como cuantitativo, relacionados con el mismo, sean incorporados de forma automática al Sistema de Información de Proyectos de Marketing Social.

Esto servirá para crear un base de datos que, sin duda, será de gran utilidad para futuros proyectos.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Marketing-Social-Planificacion-de-Proyectos-y-3_a274.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-42700760 Marketing Social: Planificación de Proyectos de Mecenazgo (2) Wed, 12 Feb 2020 07:49:00 +0100 es Javier Barranco Saiz 2.- Aspectos referentes a los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

En este punto conviene distinguir entre los que son recursos económicos y los que son recursos humanos, aunque, en algunas partidas, se puedan solapar.

2.1.- Recursos Económicos

Para la consideración de los primeros, los monetarios, convendrá establecer un sistema que permita determinar el coste de las actividades de una forma homogénea y equilibrada, decidiendo qué tipo de información vamos a necesitar, dónde podremos obtenerla y quién será el responsable de captarla y mejorarla, si fuera necesario.

En este punto juega un papel muy importante la formación de un banco de datos que se pueda ir nutriendo de la información, principalmente externa, que se vaya acumulando, así como de los resultados de otros proyectos ya ejecutados.

Esto simplifica mucho la propia gestión de los datos. Al mismo tiempo, será necesario implantar un sistema de información que facilite el tratamiento y ágil recuperación de los mismos.

Es básico comprobar que, en todo el proceso, no queda ninguna tarea o actividad sin contabilizar y que todos los costes han sido considerados, con lo que se evitan o, por lo menos, se reducen los problemas posteriores que pudieran surgir.

2.2.- Recursos Humanos

Respecto a los recursos humanos, su importancia va a radicar tanto en el número necesario de participantes para ejecutar cada tarea, como en las características específicas que deberán tener.

También es determinante establecer quién es el responsable de cada actividad o de un conjunto de actividades relacionadas entre sí, o de una fase completa del proyecto.

Esto implica diseñar los perfiles idóneos que deberán tener los participantes, así como los sistemas de selección y remuneración correspondientes.

Este aspecto cobra especial importancia en los casos en los que sea necesario reclutar personal externo o de otras áreas de la organización, ya que permite profesionalizar el proyecto y evitar la participación de personas no adecuadas que quisieran “aterrizar” en el mismo.

Si en el proyecto de Marketing Social participan varios equipos diferentes, se impone el establecimiento formal de una estructura organizativa, aunque sea mínima, que los relacione entre sí y con la dirección del proyecto.

Esta estructura deberá contemplar, en lo posible, los canales de Comunicación, tanto internos como externos, necesarios para hacer públicos, a los diferentes stakeholders, los resultados que se vayan obteniendo, así como los sistemas de control implantados para garantizar la eficacia y eficiencia de todos los componentes implicados.

En el próximo artículo analizaremos los otros tres factores que influyen en el óptimo desarrollo de un proyecto de Marketing Social.

]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Marketing-Social-Planificacion-de-Proyectos-de-Mecenazgo-2_a273.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-42037099 Marketing Social Corporativo: Planificación de Proyectos de Mecenazgo (1) Wed, 22 Jan 2020 07:57:00 +0100 es Javier Barranco Saiz En general, los proyectos de Marketing Social Corporativo no suelen repetirse, reiteradamente, en el tiempo, sino que son diferentes unos de otros, tanto en los fines que persiguen como en la tipología y cantidad de recursos que emplean o en las metodologías que aplican, así como en los períodos de tiempo en que se gestionan.

Esta diversidad impide tener una sistemática predefinida, una plantilla, que pudiera aplicarse a la totalidad de los mismos, obligándonos, en consecuencia, a considerar cada proyecto como un ente diferente, tanto por sus fines como por la sistemática que van a requerir.

De ahí la necesidad de una buena planificación como elemento de seguridad ante la complejidad que va a suponer su desarrollo.

Lo primero que el equipo directivo implicado en el mismo deberá definir es el objetivo general que se persigue, así como el conjunto de objetivos específicos del proyecto en cuestión. Estos objetivos deben dar paso a la consideración de una serie de aspectos que deberían garantizar, en lo posible, su óptima ejecución.

Estos elementos se pueden agrupar en 5 categorías en función de

- Las actividades que van a constituir el proyecto
- Los recursos que se van a necesitar
- Las metodologías aplicables en su desarrollo
- La evaluación y control del proyecto
- La Comunicación Interna y Externa necesaria en función de los stakeholders.

Veamos cada una de estas categorías.

1.- Referentes a las Actividades del Proyecto

Lo primero que deberemos hacer en la planificación de un proyecto de Marketing Social Corporativo es detectar todas las tareas que lo van a constituir y describirlas de la forma más esquemática posible.

Esta descripción conviene hacerla en función de los objetivos específicos que se hayan detectado con anterioridad, siendo conscientes de que, en general, no va a ser definitiva pues irán surgiendo nuevas actividades según se vaya profundizando en el proyecto.

Una vez que se hayan definido estas tareas, se establecerá la secuencia lógica en que sería factible desarrollarlas: qué actividad precede a cada una y cuáles deben estar finalizadas para poder iniciar la siguiente. Esto es lo que se denomina “diseño de la red”.

También es importante calcular un tiempo estimado para la ejecución de cada tarea. Para este cálculo se suelen establecer tres tipos de tiempo: uno optimista, otro pesimista y otro, medio, más realista de cara a la planificación. Esto nos permitirá calcular una fecha de comienzo y otra de finalización de cada actividad.

En estas estimaciones juegan un papel muy importante la experiencia del equipo y la información de que se disponga referente a proyectos ejecutados con anterioridad.


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La metodología Phillips 66 es factible de emplear, de una forma planificada, en aquellos colectivos que disponen de conocimientos y experiencias concretas en el tema a analizar.

Sin embargo, lo habitual es que, ante una problemática que surja a lo largo de una reunión de un amplio colectivo, se aplique la sistemática del Phillips 66 de forma un tanto espontánea como elemento de análisis de la misma.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL MÉTODO

Las ventajas que tiene esta metodología son bastante determinantes. Veámoslas.

- Es una técnica esencialmente “democrática” ya que permite que las decisiones se tomen por parte de todos los componentes del grupo, en lugar de que sea una minoría la que se apropie y controle las opiniones del colectivo.

- Respeta el anonimato de los participantes ya que pueden expresar su opinión de forma totalmente libre, al estar arropados por el grupo.


- Por la misma razón, el portavoz tiene absoluta libertad de expresión para indicar las conclusiones, puesto que no expone su opinión personal sino la del grupo al que representa.

- Debido a la limitación, acordada, del tiempo, se obliga a los miembros de cada subgrupo a tomar decisiones rápidas y eficaces, aprovechando, así, mucho mejor el período asignado para el análisis y evitando perderse en inútiles diatribas.


Como ya indicaba el propio J. Donald Phillips: “En vez de una discusión controlada por una minoría, proporciona una técnica para que participen todos; aporta el tema de discusión por medio de una pregunta específica, cuidadosamente preparada y permite una síntesis del pensamiento de cada subgrupo para que sea difundida en beneficio de todos”.

Como inconvenientes de esta metodología, podríamos indicar que no suele resultar interesante cuando se pretende estudiar una problemática compleja que implique un análisis exhaustivo de demasiados factores de entorno y que, quizás, resulte impropia del colectivo en cuestión.

VARIANTES DEL MÉTODO

En algunas ocasiones es posible introducir algunas variantes en aras a la efectividad de la técnica. Por ejemplo: si el colectivo no es muy amplio, se pueden formar subgrupos de 3 o 4 miembros en lugar de los 6 requeridos en la teoría del Phillips 66.

Por el contrario, no es conveniente establecer subgrupos de más de seis personas ya que afectaría, negativamente, a la participación de las mismas.

En algunas ocasiones, cuando el tema es conflictivo o despierta un especial interés en el grupo, es aconsejable incrementar el tiempo previsto para la discusión, dando, así, la posibilidad de obtener más y mejor información acerca de la problemática en estudio.

Por último, cuando se decida implantar, de forma sistemática y continua, el Phillips 66 como metodología de trabajo en un determinado colectivo, conviene empezar con temas simples que permitan que el grupo vaya adquiriendo experiencia práctica en la aplicación de esta técnica.





]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Metodologias-de-Investigacion-Comercial-Phillips-66-y-2_a271.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-40309071 Metodologías de Investigación Comercial: PHILLIPS 66 Mon, 02 Dec 2019 12:45:00 +0100 es Javier Barranco Saiz
Esta metodología fue desarrollada en 1.948 por el profesor del Michigan State College J. Donald Phillips. En esencia consiste en dividir un colectivo amplio, superior a las veinte personas, en grupos de 6 componentes que, durante un tiempo de 6 minutos, analizarán un determinado tema, expuesto a la asamblea por el director o facilitador del método. De ahí su nombre Phillips 66.

Los objetivos que se persiguen son muy variados, aunque los principales son los relacionados con la información que se puede obtener acerca de una problemática concreta analizada, de forma sistemática, por un amplio colectivo.

De esta forma se fomenta la participación de todos los miembros y se obtienen conclusiones, sobre un tema determinado, por parte de todos los miembros y de una forma bastante rápida.

El esquema metodológico de un Phillips 66 es el siguiente:

- Presentación del tema concreto a analizar por el director o facilitador: formulación de la pregunta con absoluta precisión.

El papel del director es de animador frente al tema propuesto. Debe ser objetivo ante el mismo y no expresar ideas propias que interfieran en la opinión de los subgrupos.

Las preguntas han de ser abiertas y opináticas del estilo: “¿Qué factores…?”, “¿Cuáles son los motivos…?”, “¿Qué consecuencias acontecerían…?”

- Formación de comisiones o subgrupos de 6 miembros.

- Autopresentación entre los distintos miembros del subgrupo, si es necesaria.


- Nombramiento de portavoz y secretario de cada subgrupo.

- Análisis del problema durante 6 minutos. Cada participante dispondrá de un minuto para expresar su opinión. El tiempo de 6 minutos deberá ser controlado por el director que, un minuto antes de cumplirse el tiempo, avisará para que vayan preparando las conclusiones.


- Presentación de resultados, por parte del portavoz, a la asamblea general.

- Análisis de las ideas expuestas.


El método es muy simple por lo que requiere una preparación previa elemental: explicación de cómo se constituyen los subgrupos, indicación de la sistemática para el análisis, especificación de la toma de conclusiones por el secretario y forma en que el portavoz deberá hacer la presentación de los resultados del subgrupo.

En el próximo artículo concluiremos la descripción de esta interesante metodología de investigación y de fomento de la participación en amplios colectivos.






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6.- Preguntas en Batería

Se denominan así a un conjunto de preguntas, tanto cerradas como abiertas e, incluso, de respuesta múltiple, que se refieren a un mismo tema. Normalmente están enfocadas a la consecución de aquella información determinante relacionada con los objetivos del Estudio.

Ejemplos de este tipo de preguntas son los siguientes:

- “¿Dispone de alguna póliza de seguro voluntaria?”

Sí
No ------------------------------Fin del cuestionario

- “¿Qué pólizas tiene suscritas?”

Vida
Robo
Deceso
Accidente
Incendio
Otras ------------------------------------------------------------------------------

- “¿Por qué motivo principal las subscribió?”

- “¿Con qué compañía las tiene?”



7.- Preguntas de Evaluación

En este tipo de cuestiones, se solicita al entrevistado un juicio de valor, una ponderación, respecto a un determinado tema.

Pueden formularse de distintas formas, por ejemplo:

- “¿Considera que el valor nutritivo de los alimentos congelados es superior, igual o inferior que el de los frescos?”

Superior
Igual
Inferior

- “¿Cuál es, en su opinión, el mejor programa de televisión en la actualidad?”

- “En una escala de 0 a 10 puntos ¿cuántos daría a cada uno de los siguientes aspectos del producto ZZZ?”

Calidad
Duración
Precio
Envase
Promoción
Merchandising



8.- Preguntas de Control

Son aquellas preguntas que permiten determinar la coherencia y/o veracidad de las respuestas que está dando el encuestado.

Son difíciles de formular ya que no deben ser detectadas por aquel, pues podrían originar situaciones de molestia o disgusto y, como consecuencia, motivar el final de la encuesta.

En algunas ocasiones son dos preguntas separadas a cierta distancia entre sí en el cuestionario y que, en el fondo, responden al mismo objetivo.

Ejemplos de este tipo de preguntas son:

- “¿Conoce la marca comercial XXX?”
“¿Qué clase de productos comercializa?”



- “¿Ha adquirido alguna vez detergente marca YYY?”
“¿Lo adquirió en envase de cartón o de plástico?”


9.- Preguntas de relleno

Las preguntas de Relleno son, formalmente, similares a las de Introducción. Sirven para distraer la atención del entrevistado cuando el encuestador observa que decae el interés por la encuesta o bien cuando se ha formulado una pregunta con cierto grado de conflictividad, por ejemplo, preguntas íntimas o de carácter económico.

Su objetivo, en este último caso, es rebajar la tensión que se pudiera haber producido, para poder retornar a las preguntas principales del formulario.

Los ejemplos de éstas pueden ser los mismos que en las preguntas introductivas:

- “¿Qué opina de las series que emiten las televisiones de pago?”
- “¿Cree que los políticos actuales tienen el nivel de formación y experiencia laboral que requiere su función?”
Lo mismo que se indicó con las de Introducción, decimos igual en estas de relleno: ni se consideran, ni se tabulan a efectos de resultados finales.

Espero y deseo que esta breve descripción de los elementos constitutivos de un cuestionario sirva al lector en su desarrollo profesional.




]]> https://www.tendencias21.es/marketing/Tipos-de-Preguntas-en-un-Cuestionario-y-3_a269.html tag:https://www.tendencias21.es/marketing,2026:rss-38108847 Tipos de Preguntas en un Cuestionario (2) Wed, 09 Oct 2019 08:14:00 +0200 es Javier Barranco Saiz
4.- Preguntas de Respuesta Múltiple

Este tipo de cuestiones es una variedad intermedia entre las preguntas Cerradas y las Abiertas, ya que se preestablecen las posibles respuestas que se prevén que la mayoría de los encuestados va a proporcionar.

Sin embargo, se deja un espacio abierto para que contestaciones originales, no previstas, puedan recogerse en el formulario. Es el espacio que se suele indicar, genéricamente, como “Otras Respuestas”.

Este tipo de preguntas requiere que, con anterioridad, se haya realizado un cuestionario de prueba en el que aparezcan estas preguntas como abiertas y, en función de las respuestas obtenidas, se pueda “cerrar” la cuestión con aquellas que se indican como las más usuales.

Un ejemplo de esta modalidad de preguntas sería el siguiente:

“¿Por qué motivo principal prefiere la marca AA de frigoríficos”

- Precio más económico
- Menor consumo
- Mayor capacidad
- Alcanza temperaturas más bajas
- Mejor línea estética
- Mayor plazo en la garantía
- Otros motivos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


5.- Preguntas Filtro

Las denominadas preguntas “Filtro” son una modalidad de preguntas, cerradas, por lo general dicotómicas, que discriminan o seleccionan, cualitativamente, a los participantes en la encuesta.

Este tipo de cuestiones va a jugar un papel muy importante en todos aquellos procesos de tabulación que tengan como fin la segmentación posterior de la muestra.

Algunos ejemplos de estas preguntas son los siguientes:

“¿Dispone Vd. de alguna modalidad de póliza de seguro de enfermedad?”

- Sí ----------------------------------- (Pasar a Pregunta 3)
- No ------------------------------------ (Pasar a Pregunta 2)

“¿Habitualmente toma zumo de frutas en su desayuno?”

- Sí ------------------------------------- (Pasar a Pregunta 2)
- No ----------------------------------- Fin del Cuestionario.



Finalizaremos, en el próximo artículo, la descripción de las preguntas que constituyen un cuestionario con las denominadas “En Batería”, “De Evaluación”, “De Control” y “De Relleno”.

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