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En el diálogo, que mantuvo con su par, Wilson añadió que cuando el menú de bienes y servicios de una corporación no está en sintonía con el mercado, los clientes no obtendrán beneficio alguno ni pagarán por dicho exceso. “La complejidad necesita ser reconocida y gestionada, empezando por cuantificar su impacto y coste para el negocio”, aclaró el consultor, quien añadió que complejidad no es lo mismo que tener una cartera diversificada, ya que supone manejar un exceso de productos, servicios u ofertas por los cuales los clientes no están pagando.
Por lo que Clemons arriesgó que complejidad implica desorden. Podría, siguió, tratarse de demasiada diversidad de precios, demasiadas líneas de productos u otros bienes de servicios que no añaden valor alguno a los clientes. Wilson respondió que la complejidad es un efecto sistemático que se va acumulando con el paso del tiempo. “Así pues, aunque hoy tengas una cartera perfecta, los gustos de tus clientes están cambiando, y lo que es bueno hoy probablemente no lo sea mañana”. El problema es que cada innovación podría suponer una fuente de valor para el cliente y de beneficios en el momento de su introducción, “pero a menos que se disponga de algún mecanismo para reequilibrar la cartera, la complejidad se irá adhiriendo a los procesos, pondrá a prueba los sistemas internos y elevará los costes”. Aunque para Wilson las cosas podrían ser aún peor: persiguiendo la creación de valor para el cliente, se podría llegar a estrangular el crecimiento.
A lo que Clemons añadió que el desorden, como los juguetes en el trastero, se va acumulando a lo largo del tiempo. En una empresa va creciendo porque éstas suelen favorecer el lanzamiento de nuevas líneas, “pero nadie quiere hacerse responsable de la supresión de viejos productos o servicios. Y el problema es que el desorden interfiere con la eficiencia operativa, con la eficiencia productiva, con una imagen transparenten y con temas de distrubución.
Wilson destacó que además consume recursos. “Si tienes una cartera de 4.000 productos, estas empleando tus recursos de marketing en todos esos productos, cuando en realidad deberías estar concentrándote únicamente en las marcas principales”. También, reveló Wilson, encontraron que las empresas con un compleja línea de productos o servicios presentan una brecha significativa a la hora de comprender qué es lo que realmente impulsa su rentabilidad. “Es importante que comprendan la relación entre complejidad, coste, eficiencia y crecimiento, algo que nosotros aunamos en un concepto denominado ecuación de complejidad”.
Obstáculos entre la compañía y sus clientes
Wilson explicó que el desorden crea nuevas barreras entre la empresa y sus clientes. Desde el punto de vista de este último, una cartera desordenada da a entender que la compañía no comprende realmente las necesidades de sus clientes, y por tanto diversifica en exceso. Por ejemplo, destacó, hay un estudio que muestra que los clientes estarían dispuestos a pagar una prima de 8% si pudieran comprar de una manera más sencilla, y 50% incluso cambiaría de marca con tal de lograrlo. “Respecto al impacto estratégico, si un pequeño porcentaje, digamos entre 5% y 15% de la cartera, genera la mayor parte del valor de la empresa, si no se comprende cuál es el motor de la compañía, será imposible comprender o cultivar ese pequeño porcentaje de productos que generan valor. Este, añadió, Wilson, es un enorme riesgo estratégico que puede hacer que la empresa se vuelva muy vulnerable ante cualquier desastre”.
Cuando Clemons le preguntó a Wilson, al momento de observar una empresa, ¿cómo puedes saber qué complejidades añaden valor y cuáles no?, el consultor respondió que realizan en todo proceso una revisión de la rentabilidad de los productos o servicios, para lo que utilizan un gran número de herramientas, incluyendo un mapa de flujo del valor de la complejidad y la ecuación de complejidad, que ayudan a comprender la eficiencia del proceso, cómo se ve afectado por los diversos productos y servicios y cómo se genera la rentabilidad. Con todo, Wilson reconoció que algunas empresas tienen la cultura necesaria para vencer la complejidad y lograr el equilibrio, “pero la mayoría carecen de ella”.
Por lo que Clemons arriesgó que complejidad implica desorden. Podría, siguió, tratarse de demasiada diversidad de precios, demasiadas líneas de productos u otros bienes de servicios que no añaden valor alguno a los clientes. Wilson respondió que la complejidad es un efecto sistemático que se va acumulando con el paso del tiempo. “Así pues, aunque hoy tengas una cartera perfecta, los gustos de tus clientes están cambiando, y lo que es bueno hoy probablemente no lo sea mañana”. El problema es que cada innovación podría suponer una fuente de valor para el cliente y de beneficios en el momento de su introducción, “pero a menos que se disponga de algún mecanismo para reequilibrar la cartera, la complejidad se irá adhiriendo a los procesos, pondrá a prueba los sistemas internos y elevará los costes”. Aunque para Wilson las cosas podrían ser aún peor: persiguiendo la creación de valor para el cliente, se podría llegar a estrangular el crecimiento.
A lo que Clemons añadió que el desorden, como los juguetes en el trastero, se va acumulando a lo largo del tiempo. En una empresa va creciendo porque éstas suelen favorecer el lanzamiento de nuevas líneas, “pero nadie quiere hacerse responsable de la supresión de viejos productos o servicios. Y el problema es que el desorden interfiere con la eficiencia operativa, con la eficiencia productiva, con una imagen transparenten y con temas de distrubución.
Wilson destacó que además consume recursos. “Si tienes una cartera de 4.000 productos, estas empleando tus recursos de marketing en todos esos productos, cuando en realidad deberías estar concentrándote únicamente en las marcas principales”. También, reveló Wilson, encontraron que las empresas con un compleja línea de productos o servicios presentan una brecha significativa a la hora de comprender qué es lo que realmente impulsa su rentabilidad. “Es importante que comprendan la relación entre complejidad, coste, eficiencia y crecimiento, algo que nosotros aunamos en un concepto denominado ecuación de complejidad”.
Obstáculos entre la compañía y sus clientes
Wilson explicó que el desorden crea nuevas barreras entre la empresa y sus clientes. Desde el punto de vista de este último, una cartera desordenada da a entender que la compañía no comprende realmente las necesidades de sus clientes, y por tanto diversifica en exceso. Por ejemplo, destacó, hay un estudio que muestra que los clientes estarían dispuestos a pagar una prima de 8% si pudieran comprar de una manera más sencilla, y 50% incluso cambiaría de marca con tal de lograrlo. “Respecto al impacto estratégico, si un pequeño porcentaje, digamos entre 5% y 15% de la cartera, genera la mayor parte del valor de la empresa, si no se comprende cuál es el motor de la compañía, será imposible comprender o cultivar ese pequeño porcentaje de productos que generan valor. Este, añadió, Wilson, es un enorme riesgo estratégico que puede hacer que la empresa se vuelva muy vulnerable ante cualquier desastre”.
Cuando Clemons le preguntó a Wilson, al momento de observar una empresa, ¿cómo puedes saber qué complejidades añaden valor y cuáles no?, el consultor respondió que realizan en todo proceso una revisión de la rentabilidad de los productos o servicios, para lo que utilizan un gran número de herramientas, incluyendo un mapa de flujo del valor de la complejidad y la ecuación de complejidad, que ayudan a comprender la eficiencia del proceso, cómo se ve afectado por los diversos productos y servicios y cómo se genera la rentabilidad. Con todo, Wilson reconoció que algunas empresas tienen la cultura necesaria para vencer la complejidad y lograr el equilibrio, “pero la mayoría carecen de ella”.
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