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Con sus 40 millones de habitantes, Polonia constituye la principal economía de Europa Central. Es también el país con la población más joven del continente, ya que el 35% de los polacos tienen menos de 25 años. El nivel educativo es elevado y la mano de obra sigue siendo barata: unos 2,8 dólares estadounidenses por hora contra los 10,5 de España, los 19 de Francia o los 22 de Alemania. Su incorporación a la Unión Europea en mayo de 2004 y el rápido desarrollo de sus infraestructuras, ubicadas en y hacia el centro de la Europa ampliada, refuerzan el atractivo que Polonia ofrece a los inversores extranjeros.
Allí se fabrica el nuevo Fiat Panda, que ha tenido una gran aceptación en los mercados europeos, con unos 80.000 pedidos en su primer mes de comercialización. El ensamblaje de este modelo tiene lugar en la factoría de Tichy, con una previsión de alcanzar las 200.000 unidades anuales. Esta cifra supone la recuperación en cuatro años de la fuerte inversión realizada para su producción: 560 millones de euros en fabricación y diseño.
En la revista española “Estrategia Global”, de febrero/marzo de 2004, Beniamino de Santis, economista y consultor de marketing que ha dirigido los proyectos de Fiat Auto en España (1984-1992) y Polonia (1992-1995), describe los desafíos que debieron enfrentar para poner en marcha este último proyecto, que concluyó en un verdadero éxito.
Vacío legislativo
Según De Santis, desde el punto de vista contractual, la dificultad principal radicaba en el vacío legislativo existente en el país. “Las leyes polacas eran el reflejo del pasado, y no existían mecanismos ni cauces ciertos y fiables para comunicarse con las instituciones”, recuerda, y añade que los abogados de la compañía tuvieron que exigir compromisos firmes que establecieran garantías en el caso de que se produjeran cambios en la normativa legal y que dotasen al contrato de seguridad jurídica. A posteriori, reconoce, estas precauciones se revelaron esenciales.
De Santis destaca que empresarialmente, el escollo fundamental se produjo por el choque entre los valores de la cultura socialista y el nuevo enfoque orientado a la competitividad. Para superarlo, se llevó a cabo un importante programa de formación: 80 tipos de cursos diferentes, 240 ediciones y 2.400 participantes, con un total de 30.000 horas/hombre y un coste de 4,5 millones de dólares. En primer lugar, se trataron de fijar y difundir conceptos básicos como la atención al cliente, la competitividad, la orientación a resultados, o la eficiencia. Paralelamente, se impartieron los conocimientos específicos necesarios, relativos a cada área funcional de la empresa.
Otras dificultades importantes a superar en esta transformación de la FSM (antigua licenciataria de la marca en Polonia) en Fiat Auto Poland S.A., estaban relacionadas con la manera autónoma de operar de las casi 20 entidades descentralizadas que constituían la FSM. “Cada fábrica de FSM, explica De Santis, producía en competencia con las otras. Todas hacían todo pero existía una falta absoluta de coordinación y control que hacía imposible alcanzar las necesarias economías de escala y mejorar la calidad.”
“Fiat entendió que era necesario revisar radicalmente el sistema, reduciendo la autonomía de las diferentes unidades e introduciendo un nuevo esquema organizativo de carácter funcional. El cometido principal, sigue, se basó en pasar de una empresa consistente en un conglomerado de entidades separadas, a una nueva en la que las lógicas de proceso y de sistema conectasen e integrasen todas las partes”.
Relaciones públicas
Así las cosas, el experto destaca que hubo que afrontar problemas específicos de la red comercial y realizar un gran esfuerzo de relaciones públicas para lograr la integración en el ambiente local, ya que al principio Fiat era percibida como una empresa extranjera colonizadora y monopolista que quería aprovecharse del mercado polaco.
Con respecto a la red de proveedores, el consultor comenta que se efectuó una depuración gradual, y en el ámbito de las relaciones sindicales se trató de cambiar la mentalidad igualitaria del personal, acostumbrada al proteccionismo de la empresa, y desplazarla hacia la noción de que la empresa es el lugar donde se va a efectuar un trabajo y a recibir una compensación acorde al mismo.
“Independientemente de la exitosa estrategia de Fiat para apostar al crecimiento, tanto ésta como otras compañías pioneras en Europa Central han contribuido con su esfuerzo a difundir una nueva cultura industrial, que ciertamente ha facilitado el ingreso de Polonia a la Unión Europea”, afirma De Santis.
Allí se fabrica el nuevo Fiat Panda, que ha tenido una gran aceptación en los mercados europeos, con unos 80.000 pedidos en su primer mes de comercialización. El ensamblaje de este modelo tiene lugar en la factoría de Tichy, con una previsión de alcanzar las 200.000 unidades anuales. Esta cifra supone la recuperación en cuatro años de la fuerte inversión realizada para su producción: 560 millones de euros en fabricación y diseño.
En la revista española “Estrategia Global”, de febrero/marzo de 2004, Beniamino de Santis, economista y consultor de marketing que ha dirigido los proyectos de Fiat Auto en España (1984-1992) y Polonia (1992-1995), describe los desafíos que debieron enfrentar para poner en marcha este último proyecto, que concluyó en un verdadero éxito.
Vacío legislativo
Según De Santis, desde el punto de vista contractual, la dificultad principal radicaba en el vacío legislativo existente en el país. “Las leyes polacas eran el reflejo del pasado, y no existían mecanismos ni cauces ciertos y fiables para comunicarse con las instituciones”, recuerda, y añade que los abogados de la compañía tuvieron que exigir compromisos firmes que establecieran garantías en el caso de que se produjeran cambios en la normativa legal y que dotasen al contrato de seguridad jurídica. A posteriori, reconoce, estas precauciones se revelaron esenciales.
De Santis destaca que empresarialmente, el escollo fundamental se produjo por el choque entre los valores de la cultura socialista y el nuevo enfoque orientado a la competitividad. Para superarlo, se llevó a cabo un importante programa de formación: 80 tipos de cursos diferentes, 240 ediciones y 2.400 participantes, con un total de 30.000 horas/hombre y un coste de 4,5 millones de dólares. En primer lugar, se trataron de fijar y difundir conceptos básicos como la atención al cliente, la competitividad, la orientación a resultados, o la eficiencia. Paralelamente, se impartieron los conocimientos específicos necesarios, relativos a cada área funcional de la empresa.
Otras dificultades importantes a superar en esta transformación de la FSM (antigua licenciataria de la marca en Polonia) en Fiat Auto Poland S.A., estaban relacionadas con la manera autónoma de operar de las casi 20 entidades descentralizadas que constituían la FSM. “Cada fábrica de FSM, explica De Santis, producía en competencia con las otras. Todas hacían todo pero existía una falta absoluta de coordinación y control que hacía imposible alcanzar las necesarias economías de escala y mejorar la calidad.”
“Fiat entendió que era necesario revisar radicalmente el sistema, reduciendo la autonomía de las diferentes unidades e introduciendo un nuevo esquema organizativo de carácter funcional. El cometido principal, sigue, se basó en pasar de una empresa consistente en un conglomerado de entidades separadas, a una nueva en la que las lógicas de proceso y de sistema conectasen e integrasen todas las partes”.
Relaciones públicas
Así las cosas, el experto destaca que hubo que afrontar problemas específicos de la red comercial y realizar un gran esfuerzo de relaciones públicas para lograr la integración en el ambiente local, ya que al principio Fiat era percibida como una empresa extranjera colonizadora y monopolista que quería aprovecharse del mercado polaco.
Con respecto a la red de proveedores, el consultor comenta que se efectuó una depuración gradual, y en el ámbito de las relaciones sindicales se trató de cambiar la mentalidad igualitaria del personal, acostumbrada al proteccionismo de la empresa, y desplazarla hacia la noción de que la empresa es el lugar donde se va a efectuar un trabajo y a recibir una compensación acorde al mismo.
“Independientemente de la exitosa estrategia de Fiat para apostar al crecimiento, tanto ésta como otras compañías pioneras en Europa Central han contribuido con su esfuerzo a difundir una nueva cultura industrial, que ciertamente ha facilitado el ingreso de Polonia a la Unión Europea”, afirma De Santis.
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