Tendencias Científicas
Muchos directivos de Tecnología Informática hacen un trabajo excelente al supervisar las operaciones de IT pero muy pocos lideran los esfuerzos de sus empresas para lograr beneficios reales de negocios a partir de las inversiones de IT. Queda claro, entonces, la necesidad de buscar un nuevo estilo de líder, uno que pueda encontrar la manera de que la Tecnología de la Información cambie a la empresa. El punto en cuestión es, ¿están los CIOs a la altura de este reto?
David Mark y Eric Monnoyer, ambos consultores y directivos de la firma McKinsey, presentan el siguiente ejemplo: El CIO de un gran banco europeo impone disciplina y foco en la organización de IT, reduce los costes, mejora la infraestructura y muestra a las unidades de negocios que IT cumple. Sin embargo, desde el punto de vista de la compañía, el rendimiento del CIO no resulta tan impresionante. Primero, ha focalizado el presupuesto de IT en el mantenimiento de las operaciones bancarias, no en la innovación para añadir valor al negocio. Segundo, las operaciones e inversiones de tecnología no están en línea con las estrategias de negocios del banco.
El CFO del banco propone una alianza. Los dos ejecutivos involucran a los líderes de las unidades de negocios en la definición de la agenda de IT del banco. Empezarían, sugiere el CFO, ayudando a los líderes de unidades a ver el impacto de sus decisiones sobre los costes de IT. Ahora los informes sobre costes operativos y confiabilidad serán reemplazados con reportes focalizados en los negocios de base tecnológica y métrica financiera, tales como errores de procesos de negocios. El CFO también presenta al banco un nuevo proceso de toma de decisiones para inversión en tecnología, que requiere una mayor participación de los líderes de unidades. Con el tiempo, persuadidos por los hechos, influencia, y pacto de acuerdos, los líderes de las unidades de negocio se involucran con más profundidad en iniciativas para reducir costes de IT, derivados de la complejidad del negocio. Hoy, estos ejecutivos están tomando decisiones más inteligentes sobre las inversiones en IT y se responsabilizan en mayor medida por los resultados.
Qué hacer para no perder influencia en la corporación
La pregunta ante esta situación sería: ¿quién es el líder real de IT en el banco: el CIO o el CFO? La respuesta es obvia: el CFO se esforzó para llevar IT al nivel siguiente. Si bien algunos CIOs se sienten satisfechos de manejar su organización de IT eficientemente, aquellos que aspiran a un rol de mayor envergadura necesitarán tomar una decisión en los próximos años: asumir las nuevas responsabilidades que requiere el rol de un líder de IT o mirar cómo lo hace su colega.
En muchas empresas de Europa y América del Norte, los CIOs han estado optimizando activos de IT con notable éxito. Pero en un número creciente de estas compañías, los CEOs declaran estar decepcionados de que la Tecnología de la Información no haga más para mejorar el rendimiento corporativo.
El estudio de McKinsey no sugiere que los CIOs deberían sentarse a la mesa de las estrategias; este es un buen consejo, pero más bien simplista. Hay CIOs que pueden proporcionar ideas brillantes sobre nuevas aplicaciones de negocios pero no pueden obtener el tipo de valor añadido que logró el CFO del ejemplo. Que el liderazgo de IT termine en las manos del CIO o de otro ejecutivo depende de una cantidad de factores, incluyendo habilidades, reputación, cultura corporativa y una percepción corporativa del rol de IT. En un relevamiento reciente, muy pocos ejecutivos senior consideraron importante la guía que pudiera proporcionar el CIO en temas de IT: su prioridad es lograr valor añadido a partir de IT.
Elementos para la transición
Algunos CIOs han asumido el reto de liderazgo. A partir de una exhaustiva investigación de la compañía consultora en empresas francesas, así como conversaciones con CIOs, CEOs y líderes de unidades de negocios de otros países europeos, está claro que esta transición requiere un nuevo foco además de nuevas destrezas. Los CIOs necesitan desplazar su atención del suministro de IT hacia el manejo de la demanda de IT, y deben ajustar sus habilidades de liderazgo en consonancia.
David Mark y Eric Monnoyer, ambos consultores y directivos de la firma McKinsey, presentan el siguiente ejemplo: El CIO de un gran banco europeo impone disciplina y foco en la organización de IT, reduce los costes, mejora la infraestructura y muestra a las unidades de negocios que IT cumple. Sin embargo, desde el punto de vista de la compañía, el rendimiento del CIO no resulta tan impresionante. Primero, ha focalizado el presupuesto de IT en el mantenimiento de las operaciones bancarias, no en la innovación para añadir valor al negocio. Segundo, las operaciones e inversiones de tecnología no están en línea con las estrategias de negocios del banco.
El CFO del banco propone una alianza. Los dos ejecutivos involucran a los líderes de las unidades de negocios en la definición de la agenda de IT del banco. Empezarían, sugiere el CFO, ayudando a los líderes de unidades a ver el impacto de sus decisiones sobre los costes de IT. Ahora los informes sobre costes operativos y confiabilidad serán reemplazados con reportes focalizados en los negocios de base tecnológica y métrica financiera, tales como errores de procesos de negocios. El CFO también presenta al banco un nuevo proceso de toma de decisiones para inversión en tecnología, que requiere una mayor participación de los líderes de unidades. Con el tiempo, persuadidos por los hechos, influencia, y pacto de acuerdos, los líderes de las unidades de negocio se involucran con más profundidad en iniciativas para reducir costes de IT, derivados de la complejidad del negocio. Hoy, estos ejecutivos están tomando decisiones más inteligentes sobre las inversiones en IT y se responsabilizan en mayor medida por los resultados.
Qué hacer para no perder influencia en la corporación
La pregunta ante esta situación sería: ¿quién es el líder real de IT en el banco: el CIO o el CFO? La respuesta es obvia: el CFO se esforzó para llevar IT al nivel siguiente. Si bien algunos CIOs se sienten satisfechos de manejar su organización de IT eficientemente, aquellos que aspiran a un rol de mayor envergadura necesitarán tomar una decisión en los próximos años: asumir las nuevas responsabilidades que requiere el rol de un líder de IT o mirar cómo lo hace su colega.
En muchas empresas de Europa y América del Norte, los CIOs han estado optimizando activos de IT con notable éxito. Pero en un número creciente de estas compañías, los CEOs declaran estar decepcionados de que la Tecnología de la Información no haga más para mejorar el rendimiento corporativo.
El estudio de McKinsey no sugiere que los CIOs deberían sentarse a la mesa de las estrategias; este es un buen consejo, pero más bien simplista. Hay CIOs que pueden proporcionar ideas brillantes sobre nuevas aplicaciones de negocios pero no pueden obtener el tipo de valor añadido que logró el CFO del ejemplo. Que el liderazgo de IT termine en las manos del CIO o de otro ejecutivo depende de una cantidad de factores, incluyendo habilidades, reputación, cultura corporativa y una percepción corporativa del rol de IT. En un relevamiento reciente, muy pocos ejecutivos senior consideraron importante la guía que pudiera proporcionar el CIO en temas de IT: su prioridad es lograr valor añadido a partir de IT.
Elementos para la transición
Algunos CIOs han asumido el reto de liderazgo. A partir de una exhaustiva investigación de la compañía consultora en empresas francesas, así como conversaciones con CIOs, CEOs y líderes de unidades de negocios de otros países europeos, está claro que esta transición requiere un nuevo foco además de nuevas destrezas. Los CIOs necesitan desplazar su atención del suministro de IT hacia el manejo de la demanda de IT, y deben ajustar sus habilidades de liderazgo en consonancia.
Inicio
Enviar a un amigo
Versión para imprimir
Compartir
Nuevo software enseña estrategias de marketing a través del juego
CIENCIA ON LINE