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REVISTA ELECTRÓNICA DE CIENCIA, TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y CULTURA. ISSN 2174-6850/ 31 años divulgando conocimiento (desde 1988)
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Tags (72) : habilidades directivas
Los directivos buscan su creatividad en el trabajo de los ingenieros
20/03/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Los directivos de las empresas tienen mucho que aprender de los ingenieros. Un estudio recientemente publicado pone ejemplos prácticos del trabajo de los ingenieros que podrían ser aplicados en el entorno empresarial para abrir nuevas posibilidades. La asunción de retos, la búsqueda de la armonía, la conexión de ideas o la visualización son algunos de los aspectos que intervienen en el trabajo de los ingenieros y que podrían ser asumidos por los directivos para encontrar una nueva “inspiración creativa”.
La responsabilidad social corporativa aumenta el valor de las empresas
17/03/2008
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RSC
Limitar los productos contaminantes en una fábrica, crear las condiciones de trabajo adecuadas o introducir productos en el mercado en cuya elaboración no se han visto involucrados niños, son factores que pueden afectar a los beneficios de una empresa. Según varios estudios llevados a cabo por un estudiante de doctorado de la Universidad de Groningen, Holanda, la responsabilidad social corporativa incrementa el valor de la empresa. Sostiene, además, que, bien gestionada, esta práctica mejora la rentabilidad a largo plazo. Las grandes empresas ya trabajan en este sentido, dejando de percibir la responsabilidad social como “filantropía” e introduciéndola en el corazón de su estrategia.
La infraestructura emocional crea lealtad y pasión entre los empleados
07/03/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
La infraestructura emocional es un estilo de liderazgo que anima a los empleados a dar lo mejor de sí mismos, crea lealtad e inspiración. Esta es la teoría del profesor Vijay Govindarajan, que ha revisado el comportamiento de los líderes empresariales más destacados del mundo desde este punto de vista. Para él, hay ocho factores que ayudan a crearla, pero advierte que no es fácil. A cambio, esta “infraestructura” es más duradera que la física o la intelectual, y es más difícil de imitar por la competencia.
El pensamiento integrador permite resolver problemas en la empresa
29/02/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Integrar en lugar de dividir o elegir es la propuesta del profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin, para dirigir una empresa ante un problema o ante una disyuntiva estratégica. En los últimos cinco años, Martin ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, encontrando algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como “Pensamiento Integrador”, una capacidad que muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”.
Las expectativas sobre la mujer dificultan su desempeño en la empresa
22/02/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
En las empresas las mujeres sufren las consecuencias de las expectativas inconscientes que crean en los demás por el hecho de ser mujeres. Son vistas, en general, como más dialogantes, tranquilas, dispuestas a expresas sus emociones y dubitativas. Estas expectativas son, en muchas ocasiones, un lastre para que alcancen puestos directivos. Según un artículo publicado por Knowledge Emory, el coaching puede cambiar ciertas actitudes que hacen que las mujeres queden infravaloradas. La creciente importancia otorgada a las emociones en las empresas ayuda también a que las mujeres sean ellas mismas y ejerzan el liderazgo. Por Raúl Morales.
La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud
01/02/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.
Los directivos tienen que moverse entre el miedo y el amor
25/01/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
El modelo de gestión de equipos basado en el miedo se dio por concluido cuando llegó la economía de la información. Esta forma de dirigir, que tiene muchos inconvenientes, es necesaria en ciertas circunstancias incluso hoy en día, según el profesor de la Harvard Business School Scott A. Snook. El modelo basado en el miedo debe convivir, sin embargo, con el modelo basado en el amor, que se caracteriza por el respeto y la preocupación por el trabajador. De esta manera, los directivos del siglo XXI tienen que saber jugar el rol que va con su temperamento, pero han de tener la destreza de moverse entre “tomar el control” y “dejar fluir”.
Los directivos, obligados a cuidar la primera impresión que dejan en los demás
18/01/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Los directivos están muy expuestos a las miradas y a los juicios de los demás, ya sean clientes o empleados. Según un estudio llevado a cabo por la Columbia Business School, dejar una impresión negativa, en un momento dado, puede hacer que las impresiones positivas desaparezcan de un plumazo. El estudio asegura que borrar esa mala impresión después es costoso. Es más, cualquier primera impresión (sea buena o mala) requiere mucha constancia. Los autores del estudio recomiendan que los directivos tengan en cuenta que, por su actividad, siempre están expuestos, y que cualquier desliz en su comportamiento puede ser fatal.
La gestión del talento es uno de los grandes retos de la década
11/01/2008
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HABILIDADES DIRECTIVAS
La gestión del talento no forma todavía parte de la estrategia de negocio de las empresas, pese a que los directivos creen que es uno de los grandes retos para las próximas décadas. Un reciente estudio de McKinsey Quarterly ha puesto de manifiesto que las organizaciones siguen gestionando el talento a corto plazo, en función de las necesidades de los accionistas o de un proyecto en concreto. Esta falta de planificación va a topar con una realidad que obligará a los directivos a tomarse este asunto más en serio: el cambio demográfico, la globalización y la incorporación a las empresas de los llamados “trabajadores del conocimiento” se encargarán de ello.
Los Line Managers asumen nuevas habilidades
07/12/2007
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HABILIDADES DIRECTIVAS
La figura del Line manager tiene que acercarse más a la gestión de los recursos humanos, según un estudio llevado a cabo por el Chartered Institute of Personnel and Development. En el estudio, se ha evaluado el rol que juegan los line managers en el aprendizaje y el desarrollo en seis empresas públicas y privadas del Reino Unido. En este sentido, otro estudio de Accenture establece las habilidades que los line managers deberían asumir, más cercanas a la comunicación, la formación y a la creación de un clima de confianza entre los empleados.
Grandes cantidades de información moldean la opinión de los indecisos
29/11/2007
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Las personas ambivalentes o que no tienen una opinión formada respecto a un producto, una situación u otra persona, son más fáciles de persuadir o de moldear si se les proporciona mucha información, según un estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia. Disponer y gestionar este volumen de información puede ser de mucha ayuda a la hora de negociar, vender e, incluso, dirigir una campaña electoral. Las implicaciones de este estudio son iguales para políticos o para expertos en marketing: cuanta más información generen, mejor.
Los altos ejecutivos se olvidan de dirigir a sus mandos intermedios
14/11/2007
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Los altos ejecutivos no prestan la suficiente atención a los mandos intermedios. A esta conclusión ha llegado un informe de Accenture. Según el informe, esta falta de dirección es lo que hace que más del 60% de los directivos que ocupan puestos medios en el escalafón se sientan desmotivados y que el 43% se plantee seriamente abandonar su empresa. Los autores de este estudio aseguran que estos mandos son cruciales en una organización porque son los encargados de hacer realidad las estrategias y, por otro lado, poseen una información muy valiosa sobre la estructura de la organización. Por ello, perfilan los puntos claves para gestionar correctamente a estos grupos.
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