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SEGURIDAD Y DEFENSA: Manuel Sánchez Gómez-Merelo




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La investidura de un Presidente del Gobierno en Estados Unidos siempre es un evento de especial relevancia, entre muchas otras cosas, por el montaje de la seguridad que requiere pero, en esta ocasión, la toma de posesión de Joe Biden y Kamala Harris se ha visto rodeada de unas condiciones insólitas, nunca vistas anteriormente, llegando incluso a generar miedos y alarma social.



Una alarma social que comenzó el día 6 de enero con la toma del Capitolio por una masa de seguidores extremistas de Donald Trump, que ocasionaron múltiples daños humanos y materiales, y que terminó con un balance de cinco muertos.

Una alarma social insólita, con una ciudad sitiada una semana antes de los actos previstos para el día 20 de enero, en la que sus ciudadanos cada día amanecían con nuevas imágenes y nuevos titulares de lo que podría haber sido una masacre en el Capitolio, con los ánimos inflamados por radicales en el rango de la psicosis. Incluso un día antes, el día 19, cuando se desató un incendio en las proximidades del Congreso, ya saltaron todas las alarmas.

La ciudad, ha estado blindada ante la toma de posesión, y los cuerpos de seguridad y autoridades han estado vigilando las actividades de grupos y milicias ultraderechistas, ante la posibilidad que alguna de estas agrupaciones llegara a Washington con la intención de provocar enfrentamientos violentos.

Igualmente, una semana antes, el Comité de Supervisión de la Cámara de Representantes envió cartas a organizaciones de transporte y alojamiento, servicios de alquiler de automóviles y cadenas hoteleras, instando a implementar “especiales medidas de control” para garantizar que no se utilizaran sus servicios para facilitar los “complots terroristas domésticos que rodean la toma de posesión de Biden”.

Finalmente, horas antes de la toma de posesión, las autoridades federales estaban monitoreando interacciones “inquietantes” en redes sociales, incluso amenazas contra funcionarios electos, e ideas sobre cómo la de infiltrarse en el evento, según información de fuentes oficiales.

Es del todo inusitado que un país que se ha enorgullecido de ser un ejemplo de la democracia y protección ante todo el mundo, en estos días previos haya temido incluso por la seguridad del propio mandatario electo y por una no transición pacífica del poder, contradiciendo décadas de propaganda.

Riesgos y amenazas

A los tradicionales riesgos y amenazas (internas y externas) en cualquier país de cara a una investidura de su Presidente del Gobierno, el país norteamericano, en esta ocasión, ha estado en alerta máxima como nunca antes, debido, sobre todo, al aviso del FBI acerca de las potenciales "protestas armadas" en toda la nación.

El todavía presidente Trump, tras las denuncias de fraude, su fracaso ante los tribunales y la radicalización de sus seguidores, emitió una semana antes una declaración de emergencia para la ciudad de Washington, vigente hasta el día 24 de enero, por el riesgo para la seguridad que suponen los grupos radicales como el del pasado 6 de enero.

En esta ocasión, más que nunca antes en la historia de los Estados Unidos, la tensión ha obligado a elevar la precaución hasta el punto de que la alcaldesa de Washington, Muriel Bowser, ha prohibido asistir a ningún acto y hasta salir a la calle durante la ceremonia.

La Corte Suprema de Justicia en Washington, ubicada frente al Capitolio, tres días antes de la investidura, recibió una amenaza de bomba, se revisaron el edificio y los alrededores y no hubo evacuación del edificio, según dijo un portavoz.
 

EE.UU. Investidura de Joe Biden. Seguridad, miedo y alarma social, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Igualmente, "dados los violentos hechos ocurridos en Washington, y el creciente riesgo de mayores daños”, Twitter llegó a suspender más de 70.000 cuentas dedicadas principalmente a difundir contenidos conspirativos. Según la CNN, la insurrección en el Capitolio fue alimentada por grupos conspirativos, extremistas y movimientos marginales vinculados a QAnon y los Proud Boys, dos facciones de extrema derecha que el presidente Donald Trump se negó repetidamente a condenar durante su campaña electoral el año pasado.

El Pentágono también analizó amenazas terroristas antes o durante la investidura de Joe Biden y el FBI alertó del peligro de protestas armadas y de un "levantamiento" en EE.UU. y advirtió a las agencias policiales sobre la posibilidad de que ultraderechistas se hicieran pasar por miembros de la Guardia Nacional.

En los mismos foros se ha hablado también durante semanas de organizar protestas masivas que culminaran en lo que se bautizó como la “Marcha del Millón de Milicias”, el mismo 20 de enero, en la explanada del Capitolio donde serían investidos el presidente Joe Biden y la vicepresidenta Kamala Harris.

Por todo ello, tras una evaluación conjunta realizada por las distintas agencias y por el Departamento de Seguridad Nacional, se justificó el aumento de medidas para evitar ataques de terroristas internos que “suponen la amenaza más probable” a la toma de posesión.

 

EE.UU. Investidura de Joe Biden. Seguridad, miedo y alarma social, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


El FBI ha estado una semana investigando a los 25.000 miembros de la Guardia Nacional que protegieron el acto para extremar todas las precauciones, incrementando el grado de ansiedad y preocupación por la seguridad del presidente electo y de todos los asistentes a la toma de posesión generando una gran alarma social ante el acto que se produciría solo dos semanas después del asalto contra el Capitolio.

No ha sido fácil investigar a más de 25.000 personas en tan corto espacio de tiempo, pero es mucho lo que estaba en juego. En una toma de posesión normal, no después del ataque contra el Capitolio del pasado 6 de enero, el despliegue hubiera sido muy inferior (entre 8.000 y 10.000 efectivos).

Desde el 11-S se da prioridad al terrorismo dentro de las fronteras estadounidenses porque, en muchos casos, los individuos se radicalizan en EE.UU. y se unen a Al Qaeda, el Estado Islámico o a grupos semejantes. Pero la amenaza que pendía sobre Biden en el día de su toma de posesión era de otro signo, y ha sido alimentada y reforzada por fanáticos como los supremacistas blancos, la extrema derecha y otros grupos radicales que han hecho bandera del fraude electoral.

Así el secretario del Ejército, Ryan McCarthy, aseguró además que al menos 25 casos de terrorismo nacional se han abierto a raíz de la sublevación.

Medidas de seguridad

Normalmente, las autoridades dedican meses a preparar un exhaustivo plan de seguridad para la toma de posesión presidencial, que suele ser un día de festividades. Pero, como se ha visto, en esta ocasión las medidas han sido inéditas e intensas, ante la amenaza de nuevos ataques organizados por grupos de extrema derecha, lo que ha provocado un “exceso de cautela”. La Policía del Capitolio se cubría y alertaba sobre una “amenaza externa para la seguridad”.

Así, en los días previos a la ceremonia, han sido cerradas carreteras y grandes sectores de la ciudad, líneas de metro, establecidos controles de vehículos, desplegados tanques y camiones militares, dispuestas sólidas vallas fijas y bloques de cemento para cercar la Casa Blanca y el Capitolio, además del despliegue de los más de 25.000 efectivos de seguridad.

Como es habitual, el Servicio Secreto ha tomado el mando de los planes de seguridad, respaldado por la Guardia Nacional y la Policía. El agente Matt Miller, quien lidera el esfuerzo de seguridad en nombre del Servicio Secreto, ya indicó que la planificación del evento ha estado en marcha durante más de un año.

  

EE.UU. Investidura de Joe Biden. Seguridad, miedo y alarma social, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Como se ha dicho, unos 25.000 efectivos de la Guardia Nacional y miles de policías de todo el país han sido desplegados para la ceremonia de investidura de Joe Biden y, por primera vez en 150 años, el presidente saliente Donald Trump, tras perder las elecciones y no admitir su derrota, se ha negado a estar presente en las ceremonias protocolarias.

La toma de posesión del nuevo presidente de Estados Unidos ha tenido lugar en medio de un gran nerviosismo e intensas medidas de seguridad y las autoridades han temido, no sólo la posibilidad de un ataque de una persona común, sino incluso por los propios guardias y pilotos asignados a proteger la ceremonia.

La capital del país ha aparecido estos días como una fortaleza bajo estado de sitio. El National Mall -el parque de monumentos nacionales de la capital estadounidense- estuvo cerrado y enormes barreras rodearon los edificios del entorno del Capitolio.

Finalmente, doce efectivos de la Guardia Nacional fueron excluidos del operativo de seguridad debido a sus lazos con grupos de extrema derecha que habían colocado mensajes en Internet con retórica incendiaria sobre la investidura de Biden. El Pentágono se negó a divulgar los contenidos de estos mensajes. Las fuentes pidieron no ser identificadas porque no estaban autorizadas para hablar con la prensa.

El general Daniel Hokanson, comandante de la Guardia Nacional, confirmó qué efectivos fueron excluidos de la protección de la investidura, pero aclaró que sólo dos de ellos enviaron mensajes por Internet o textos por teléfono inapropiados. Los otros 10, afirmó, fueron expulsados debido a temas que podrían estar relacionados con antecedentes penales o actividades no directamente relacionadas con la transmisión de poder y subrayó que no se encontraron evidencia alguna sobre un plan concreto de atacar la ceremonia.

Por otra parte, el traspaso de la llamada "caja negra" o "maletín nuclear" (una valija reforzada con metal que acompaña a todas partes al presidente de EE.UU. “por si hubiera necesidad de lanzar un ataque atómico estando lejos de la Casa Blanca”), es uno de los momentos menos publicados pero de los más simbólicos e importantes de todo cambio presidencial desde hace casi seis décadas. Durante la toma de posesión del nuevo mandatario estuvo en manos de dos militares con uniformes de gala, que esperaron detrás de unos pilares el momento de la juramentación. Uno de ellos, que generalmente ha acompañado al presidente saliente en la mayoría de sus viajes, llevaba consigo el pesado maletín negro que, cuando el reloj marcó el mediodía, lo entregó al otro oficial que se encargará desde entonces de custodiarlo para el nuevo comandante en jefe.

La seguridad del presidente de los Estados Unidos depende del Servicio Secreto pero, en la toma de posesión también participan el Departamento de Seguridad Nacional, el de Protección Federal, las Fuerzas Armadas, la Policía del Capitolio, la de Parques de los Estados Unidos y la Metropolitana del Distrito de Columbia.

 

EE.UU. Investidura de Joe Biden. Seguridad, miedo y alarma social, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


A todo lo anterior, se suman los medios de protección como el vehículo blindado, llamado “La Bestia” para la protección del presidente y sus ocupantes que, entre otras características, usa una combinación de armaduras de acero, aluminio, titanio y cerámica, cada una enfocada a un tipo diferente de amenaza. El vehículo está totalmente sellado por lo que soporta ataques químicos, biológicos y atómicos. Las paredes tienen un espesor de 12 cm. Cuenta con vidrios multicapa de cinco pulgadas antibala. Cuenta con equipo médico incluyendo sangre del presidente, que puede ser usada ante cualquier emergencia. Y un equipo de comunicaciones que está directamente vinculado a un satélite militar. Su peso ronda las nueve toneladas y es una especie de bunker móvil con capacidad para 7 ocupantes.

Y hasta se ha comentado que, el presidente electo Joe Biden posee una bicicleta estática de la marca Pelotón, que podría haber sido objeto de un serio análisis ante el día de su mudanza a la Casa Blanca. Este tipo de bicicletas vienen equipadas con cámaras y micrófonos conectados a Internet, por lo que supone también una amenaza a la ciberseguridad.

A modo de resumen

El tamaño de la celebración ha sido “extremadamente limitado” este año. Bajo esta premisa, tanto la toma de posesión de Joe Biden, como el dispositivo de seguridad, han sido muy diferentes, algo comprensible en parte debido a los miedos, amenazas y riesgos que se asumían.

A la previsión normal, se le han sumado tres circunstancias adicionales: La pandemia, que registra su momento más severo en Estados Unidos, con cifras récord de nuevos contagios confirmados y de muertes; la crisis política desatada tras el asalto al Capitolio realizado el 6 de enero por partidarios del presidente Donald Trump (quien ahora debe enfrentar un juicio político por esos hechos y aún se niega a reconocer los resultados de las elecciones presidenciales del 3 de noviembre); y la alerta de los cuerpos de seguridad ante la potencial amenaza de que se produjeran protestas o graves actos de violencia, no solamente en Washington DC sino también en los distintos Estados.

 

EE.UU. Investidura de Joe Biden. Seguridad, miedo y alarma social, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Así, 200.000 banderas de Estados Unidos adornaron la explanada del Capitolio para la toma de posesión de Joe Biden y Kamala Harris instaladas en el National Mall representaron a otros tantos ciudadanos, no compatible con el despliegue de 25.000 miembros de la Guardia Nacional, además de distintos cuerpos policiales y el blindaje de una ciudad y evento sin asistentes.

En temas de seguridad y defensa, una acción importante tras sucesos como los previamente acaecidos es la de enviar un mensaje correcto y dimensionado que tranquilice a la población. No se ha entendido así lo que han hecho ante una situación de amenaza o peligro que se ha mostrado sin tapujos. Tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, la estrategia fue retomar las actividades normales a los pocos días, como los eventos deportivos y culturales, actividades financieras y educativas. El mensaje era claro: Estados Unidos no tenía miedo. Sin embargo, después de que una turba entrara a la sede del Capitolio el 6 de enero, las fuertes medidas de seguridad para la toma de posesión de Joe Biden han enviado un mensaje confuso y no adecuadamente dimensionado, reflejando mayor temor a los seguidores de Trump, a los grupos radicales de extrema derecha y a los pequeños grupos de desadaptados, que a las mayores organizaciones terroristas de la actualidad.

Estos miedos, sustos y seguridad extrema han estado hasta en los ensayos de los actos de toma de posesión del presidente electo, que fueron interrumpidos después de que se desatara un incendio en las inmediaciones del Capitolio. La falsa alarma escenificó las tensiones que reinaban en torno a la seguridad de la atípica ceremonia.

Washington ha sido una ciudad sitiada, en la que sus ciudadanos, cada uno de estos días, han amanecido con imágenes y titulares de lo que podría haber sido una masacre en el Capitolio el día 6 de enero, alertando de lo siguiente que podría pasar y llegando los ánimos al rango de psicosis.

Estados Unidos, país presuntamente ejemplo de seguridades, ha mantenido y mantiene una situación de alarma que ha generado más miedos, amenazas y vulnerabilidades, que calma y sensación de control entre sus ciudadanos.


El 2020 ha sido el año de la pandemia y el confinamiento. El 11 de marzo la Organización Mundial de la Salud (OMS) le anunció al mundo que aquella infección viral nacida en China meses antes se había propagado de manera desbordada y constituía algo para muchos inimaginable: una pandemia. Millones de vidas estaban y siguen estando en riesgo en el planeta.

A la fecha de esta publicación, los datos de todo el mundo indican que más de 83 millones de personas se han contagiado, de ellas se han recuperado unos 47 millones y han fallecido más de 2 millones.


Así, 2020 ha sido un año como ningún otro que se recuerde. Pasará a la historia por muchas cosas, pero todas se empequeñecen en comparación con el desastre provocado por la crisis sanitaria más grave en el último siglo. La pandemia de la COVID-19 ha cambiado nuestras vidas, dejando al descubierto nuestra fragilidad colectiva y nuestras vulnerabilidades, provocando que, en gran medida, hayamos perdido la seguridad y, en cierto sentido, el control que teníamos sobre nuestras vidas.
 

También se ha puesto de manifiesto la especial letalidad que produce la confluencia con la gran crisis permanente que vivimos, que es la desigualdad. Durante 2020, debido a los cierres forzados por los confinamientos, principalmente en sectores como la restauración, el ocio o el turismo, los trabajadores y pequeñas empresas han tenido menos ingresos, y se han empobrecido o desaparecido, lo que ha hecho especialmente penosa esta pandemia para los más desfavorecidos. Siempre los mismos.
 

2021, un año para reorganizar las prioridades con seguridad
 

Después de un 2020 de muerte y enfermedad, de confinamientos y de recesión, en el que el mundo ha vivido en una extraña irrealidad, el año 2021 arranca entre la promesa de las vacunas que pongan fin a la incertidumbre y la angustia por posibles nuevas olas que nos devuelvan a los inicios de la pandemia, o peor si cabe.
 

En este 2021 resulta muy aconsejable que nos mostremos flexibles y dinámicos pues con la pandemia hemos aprendido a adaptarnos sobre la marcha, así que, a la hora de elaborar nuestras prioridades para este año, debemos hacerlo abordando nuestros objetivos e intereses desde una perspectiva diferente.
 

Esperemos que 2021 sea el año del regreso a la normalidad, pero a una normalidad con consciencia colectiva renovada para que, además de recuperarnos de la crisis sanitaria y económica que ocupa todas nuestras pantallas, hayamos ganado sentido de comunidad y consciencia social suficiente para emplearnos más seriamente en metas fundamentales de gran calado, como es el ocuparnos de manera eficiente en la más mortífera de las pandemias que nos acosan (el hambre y la falta de higiene de millones de seres humanos) y el cambio climático (con todo su rastro de catástrofes y la posible activación de nuevos virus que conlleva el daño permanente que producimos al ecosistema), así como la necesidad de llegar a soluciones éticas y positivas que permitan canalizar soluciones consensuadas al problema de la inmigración, entre otras prioridades, tan graves y tan mal atendidas.
 

Seguridades e inseguridades. Presente y futuro, año cero, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

En cualquier caso, las cosas no volverán a ser como antes y hemos de ser conscientes de que es la civilización -o lo que así llamamos- la que ha alterado su hábitat y hecho aflorar al virus, propagándolo a través de la masiva intercomunicación de nuestro tiempo. Son nuevos tiempos que, sin embargo, no nos han permitido afrontar la pandemia de otro modo que como se ha hecho a lo largo de la historia, con las viejas técnicas de la distancia social: alejarnos unos de otros, cerrar espacios públicos, impedir encuentros masivos y llevar mascarillas. Ahora luchamos con el arma más moderna posible, la vacuna.
 

La COVID-19 nos ha enseñado que realmente somos una aldea global donde estamos relacionados y las acciones personales tienen un efecto directo en la sociedad. El propio Tedros Adhanom Ghebreyesus, director de la OMS, así lo indicó: “No podremos volver a como hacíamos antes las cosas. El seguir como siempre nos ha fallado. Debemos reunirnos en una conversación a nivel global para convertir esas difíciles lecciones aprendidas en acción”.
 

Igualmente, la conciencia del cambio, como una evolución individual y colectiva, debe quedar como notable aprendizaje. El cambio es emocionante y debe ser permanente si se trata de la construcción de una sociedad más ética y justa que la actual.
 

El filósofo griego Heráclito decía que “no hay nada permanente, excepto el cambio”. Ante cualquier cambio tenemos tres opciones: podemos no hacer nada, adaptarnos o resistirnos.
 

Confinamiento, ha sido la palabra del año según la FundéuRAE (Real Academia de la Lengua). Otra realidad como consecuencia de la COVID-19 que nos enfrentó y midió el sentido de responsabilidad, generosidad y adaptación de vida de los ciudadanos de todas las edades y condiciones sociales. El sentir la vida en riesgo nos obligó a reducir la convivencia al mínimo, a estudiar y trabajar desde el hogar, a aplicar la disciplina, a ser autodidactas y a acelerar nuestro conocimiento y la transformación digital de las organizaciones. Y hemos aprendido a caminar, trabajar y a expresarnos con mascarilla.
 

Seguridades e inseguridades. Presente y futuro, año cero, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Todo ello, debe llevarnos a considerar posible, y es absolutamente urgente, que con la crisis sanitaria se reordenen y modifiquen nuestras instituciones internacionales, nuestras metas, acuerdos y actitudes, y se ponga en valor la seguridad global al frente de nuestras prioridades. La seguridad global es la que afecta al conjunto de la humanidad y no solo a una nación u otra y esto es lo que hace que el virus tenga una capacidad de convocatoria del ingenio mundial, como nunca antes se ha visto.
 

Durante estos largos meses nos hemos dado cuenta de que no tenemos el control de todo, pero tocar de frente esa verdad nos está haciendo más resilientes y más conscientes de cuáles queremos que sean nuestras prioridades. De ahí la importancia de comenzar el nuevo periodo por una personal auditoría interna (práctica que, sin duda, está teniendo un papel destacado en esta crisis) para evaluar lo que, como retos y oportunidades, puede llegar a ofrecer el año 2021.
 

La seguridad, concepto protagonista para el 2021
 

En el ámbito empresarial, también procede adoptar la misma reflexión. Los informes de auditoría ponen de manifiesto la necesidad de que las organizaciones tengan bien establecidos los planes de continuidad, y sistemas para gestionarlos, así como los controles internos para poder anticiparse y responder a una crisis de inseguridad como esta, que ha resultado irrumpir con una interrupción operacional a escala mundial.
 

Para ser operativa y contribuir a nuestros fines, la auditoría interna debe tener una visión de futuro, ser proactiva e innovadora y continuar manteniéndose lo más cerca posible de la organización para poner en valor tanto sus riesgos como sus necesidades, lo cual implica cada vez más no solo consideraciones operacionales, sino también riesgos estratégicos y factores del entorno externo que actúan sobre la organización.
 

En este sentido, aquellas organizaciones con más visión de futuro han de utilizar la transformación digital, tanto para acelerar su reorganización, funcionamiento, competitividad y crecimiento a partir de la crisis económica, como para crear una resistencia operativa a las pandemias actuales y futuras.
 

Otro aspecto importante y prioritario para las organizaciones es el sistema educativo y de formación continua que ha tenido que migrar para poder continuar trabajando a distancia mediante el uso de plataformas seguras.
 

En todo ello, el papel de las ayudas, gasto e inversión gubernamental va a ser muy importante para la recuperación de la actividad, y conseguir que se vuelva a crear empleo después de la llegada de la vacuna.
 

El año 2020 nos ofrece un claro balance para repensar las seguridades desde las vulnerabilidades.
 

Como decíamos, la COVID-19 nos ha recordado que todos estamos conectados y que las acciones individuales y colectivas son fundamentales para resolver las grandes y globales amenazas, aunque la llegada de la vacuna abre las puertas a la esperanza y la recuperación de “otra normalidad”.
 

Seguridades e inseguridades. Presente y futuro, año cero, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Ha cambiado la percepción de los riesgos para las organizaciones de todo tipo, públicas y privadas, y sobre todo, se ha puesto de manifiesto las importantes vulnerabilidades de nuestras infraestructuras más básicas.
 

Estas circunstancias sin precedentes, que representan el mayor evento de riesgo global de la memoria reciente, han configurado las perspectivas de cambio y prioridades para el 2021, y resistirse a estos cambios no es una opción pues, si las organizaciones quieren funcionar y sobrevivir, tienen que adaptarse a estos cambios y afrontarlos con resolución y seguridad.
 

Han aflorado nuevos riesgos y oportunidades derivados de esta situación, tanto a nivel de la seguridad global como de la seguridad particular: del mundo que compartimos a la dimensión personal (mundo, país, ciudad, barrio, vecindad, vivienda, persona).
 

Es necesario reasegurar: Actividades (institucional, industrial, comercial, social); Transporte (internacional, nacional, local); Economía (global, local); Educación y Social (nacional, local, personal); Ciudadana (prevención, protección); Laboral (empresarial, autónomos); Sanitaria (global, local, personal) y un largo etcétera.
 

En resumen, las organizaciones públicas y privadas, grandes y pequeñas, tenemos un gran trabajo que hacer de cara a la reevaluación de riesgos. Es preciso asegurar, tanto la integridad del catálogo de riesgos, como su correcta priorización a la vista del nuevo contexto de las organizaciones, tanto externo como interno. Gestionar la incertidumbre a través de la identificación y evaluación de los riesgos es una herramienta y un método muy útil.
 

En este sentido, España dispone de multitud de infraestructuras estratégicas y críticas multisectoriales, lo cual sucede en casi todos los países. Pero, lo que diferencia y caracteriza sus inseguridades, son sus vulnerabilidades. En España es necesaria y urgente una política de auditorías de las vulnerabilidades puestas de manifiesto con motivo de la crisis sanitaria provocada por la pandemia de la COVID-19. Una idea que, de momento, parece estar ausente en la agenda política española.
 

La seguridad sanitaria es la precondición del reinicio de la actividad y del crecimiento. Y esto sucederá después de cifras y acontecimientos que todavía pueden ser dramáticos: mortalidad, incertidumbre, desorganización, etc.
 

La protección de la nueva normalidad, principal tendencia de ciberseguridad para 2021, requiere analizar las consecuencias de la sombra que la COVID-19 ha proyectado en su larga amenaza sobre la sociedad, pero también hay lecciones valiosas que aprender de todo ello. Una de estas lecciones es la que nos recuerda que permanecer diligentes y vigilantes, y rearmarse con conocimiento y medidas de seguridad, son los primeros pasos contra cualquier tipo de riesgo y amenaza.
 

Durante el 2021 los efectos de los cambios introducidos durante la pandemia de la COVID-19 continuarán siendo un punto clave para los equipos TI y de seguridad. Según una reciente encuesta, para el 79% de los consultados, la ciberseguridad y la protección de datos serán el principal riesgo de las organizaciones para el 2021.
 

La pandemia ha supuesto un cambio radical para todas las organizaciones que se han visto obligadas a dejar de lado sus planes estratégicos y comerciales para centrarse en proporcionar a sus empleados una conectividad en remoto rápida, segura y escalable. De hecho, el 80% de las organizaciones han adoptado el teletrabajo y más de un 60% planea establecerlo de forma permanente.
 

Las noticias sobre el desarrollo de vacunas, nuevas restricciones de movilidad o actividades de ocio, seguirán protagonizando los titulares de los medios y serán los ganchos que utilicen los ciberdelincuentes para lanzar campañas masivas de phishing, tal y como ha venido ocurriendo.
 

Los trabajadores deben acceder a infraestructuras y datos críticos a través de dispositivos personales o mediante plataformas abiertas a través de Internet sin apenas seguridad, y pocos o ninguno de los planes de continuidad de negocio o funcionamiento estaban preparados para un cambio tan masivo en un espacio tan corto de tiempo.
 

Seguridades e inseguridades. Presente y futuro, año cero, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Entre las principales amenazas a la seguridad global que enfrentarán las organizaciones en 2021 se encuentran: Los ataques de ingeniería social que se volverán más complejos y uno de los principales objetivos de ataque para los delincuentes (se espera que los actores de amenazas aprovechen la situación actual a niveles sin precedentes); Las deficiencias y carencias en la seguridad de los datos que causarán un efecto de ralentización en las organizaciones sanitarias; Los hospitales seguirán siendo un objetivo lucrativo de ataques de ransomware; El reinicio de la nueva normalidad, que atacará tanto a las personas como las organizaciones; La amenaza a las plataformas de automatización, eficiencia y protección en el ámbito de la ciberseguridad; La búsqueda de las vulnerabilidades en la identidad, y la responsabilidad del consumidor, de sus permisos y controles sobre sus datos en línea y con dispositivos conectados.
 

El año 2021 presenta grandes retos pero, también grandes oportunidades para una nueva reinvención de una sociedad más justa, ética y solidaria, si somos capaces de extraer las enseñanzas de la especial experiencia que estamos viviendo. Los gobiernos deben darse cuenta de los beneficios que tiene repensar las seguridades desde las vulnerabilidades.


Este año ha cambiado de manera radical el entorno de la seguridad, y los parámetros que dan forma de manera continua a nuestras percepciones y pensamientos se están sintiendo especialmente trastocados.

La obligada reducción de la producción, el consumo y el turismo, derivada de la crisis sociosanitaria de la COVID-19, está teniendo terribles consecuencias económicas y sociales. La previsión de paro para España en este año que termina alcanza la cifra más alta de todo el entorno europeo, llegando al 23,2%, lo que casi triplica las estimaciones de la eurozona, pero, no se espera que para 2021 recuperemos mucho más de 6 puntos, lo que representa que tendremos que afrontar un paro doble al previsto para el resto de países de nuestro entorno.

En el ámbito directivo, las cifras hablan por sí solas: el sector privado español ha perdido a 21.900 directores y gerentes, según datos de la Encuesta de Población Activa del Instituto Nacional de Estadística (INE).


Reflexiones del nuevo orden, reinicio y reinvención
 

Estamos ante un cambio de orden mundial. Nada será como antes: ni la forma de relacionarnos ni el entorno en el que lo hagamos. La era post-COVID rompe con la idea ancestral del espacio como punto de encuentro, tanto programado como improvisado, en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida laboral y social, pasando a cobrar especial relevancia la cadena de valor que aportan las nuevas interacciones digitales, cada vez más sofisticadas.
 

Si bien la Cuarta Revolución Industrial y Social ha marchado a caballo de los sistemas inteligentes, estamos asistiendo al alumbramiento de una Quinta Revolución, que vive bajo esa red neuronal, al tiempo que trabaja sin ella, es decir, sin que el espacio, expandido por la codicia de los mercados, y el tiempo, acelerado por las expectativas del propio ciudadano, permitan prever del todo las consecuencias de esa superconexión.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos
 

La COVID-19 se ha convertido en el gran desafío del liderazgo presente y futuro. Y este desafío reclama alianzas y sinergias entre los actores clave de la sociedad y de las estructuras productivas y de servicios, que se deben reforzar con innovación y capacitación.
 

Este es el escenario en el que han de transitar las organizaciones públicas y privadas hoy en día. Las nuevas exigencias y la necesidad de cambios rápidos trastocan los planes estratégicos, y suponen un gran reto para las estructuras más tradicionales. El control sobre el tiempo y los plazos se dificultan, y hay que aprender a manejarse entre la provisionalidad, la temporalidad y la transformación constante, sin perder un minuto de vista la seguridad.
 

Del mismo modo, la nueva globalización implica una mayor complejidad en la toma de decisiones, se multiplican los afectados y las variables que entran en escena. La interconexión social, política y económica tiene también hoy una realidad diferente, modifica las reglas del juego, abre más frentes de incertidumbre y crea mayor ambigüedad en los procesos y resultados.
 

En esta era post-COVID-19 tenemos nuevas exigencias en habilidades y retos para la gestión. Necesitamos una nueva visión global, aprendizaje ágil, gestión del cambio, inteligencia emocional, trabajo colaborativo, simplicidad, mayor resiliencia y comunicación constante personalizada.
 

La seguridad como necesidad básica
 

Dos palabras parecen tener el protagonismo en todo lo que acontece en los últimos ocho meses en España: incertidumbre y pesimismo, derivadas del desarrollo y consecuencias de la COVID-19 y de las necesarias medidas políticas y sociales.
 

Actualmente, la seguridad se ha convertido en un tema esencial para todo tipo de organizaciones públicas y privadas y para la sociedad en general, y se centra en la creación de un ambiente propicio y adecuado para la actividad y convivencia libre, sana y pacífica de las personas.
 

La COVID-19 está cambiando el perfil y la agenda del líder o directivo y, esta es una razón más por la que los profesionales en la gestión del riesgo y la seguridad, han adquirido mayor importancia en todo tipo de organizaciones.


Herramientas para el análisis estratégico


En los últimos años, venimos viviendo grandes transformaciones políticas y sociales que están afectando a todos los ámbitos institucionales, empresariales y sociales. Para nuevas problemáticas impredecibles necesitamos nuevas herramientas.


Análisis VUCA


Estamos inmersos en lo que se conoce como el entorno VUCA, un escenario incierto, volátil, complejo y ambiguo, al que hay que adaptarse rápidamente para conseguir la nueva normalidad, preparados para aceptar los nuevos desafíos y oportunidades que conlleva.
 

Aunque hace ya bastantes años que este término se utiliza, la crisis provocada por la Covid-19 lo ha hecho más evidente y protagonista y el conjunto de organizaciones, públicas y privadas, tiene que hacer frente a esta situación.
 

El término VUCA nace para describir una nueva coyuntura tras la guerra fría, caracterizada por el cambio y la incertidumbre. El acrónimo anglosajón indica cuatro factores que conforman el nuevo entorno en la entrada del siglo XXI:
 

  • Volatility (volatilidad). Es, habitualmente, una medida de la frecuencia e intensidad de los cambios económico-financieros y suele verse como negativa porque representa incertidumbre y riesgo.
  • Uncertainty (incertidumbre). Está relacionada con saber qué va a pasar en un futuro inmediato, de forma que nos podamos anticipar a las posibles consecuencias, más negativas que positivas.
  • Complexity (complejidad). Frente a la competitividad del entorno, en el que florecen las organizaciones basadas en equipos que trabajan por objetivos, debe existir un liderazgo basado en la claridad, simplicidad y sencillez.
  • Ambiguity (ambigüedad). Está relacionada con la complejidad pues analizar la relación entre varios elementos de un entorno puede generar ambigüedad.
 
 

El actual entorno VUCA no es tan nuevo como parece. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad definen nuestro tiempo, pero los científicos ya habían anticipado hace años los riesgos de pandemias, y también la necesidad de enfrentarnos al nuevo orden.


 

La figura del líder o cómo sobrevivir al entorno VUCA


Como decíamos, en entornos VUCA es imprescindible adaptarse rápidamente a los cambios e imprevistos que van surgiendo en el seno de cada organización y, para ello, puede ser de gran utilidad, tal y como menciona Bob Johansen, ex CEO del Instituto para el Futuro, en su libro Los líderes hacen el futuro, utilizar otro entorno VUCA basado en las siguientes premisas:
 

  • Ante la volatilidad (V), abordarla con una correcta visión de futuro.
  • Ante la incertidumbre (U) afrontarla con iniciativa, conocimiento, formación, y actualización constante.
  • Ante la complejidad (C) aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno de la organización.
  • Ante la ambigüedad (A) enfrentarla con agilidad, y con rápida capacidad de reacción ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización.
 
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

En el entorno de las seguridades, he aprendido que la actitud positiva y proactiva, es la puerta de entrada a un universo de posibilidades y soluciones, y hemos de aplicar la inteligencia (información+conocimiento) para generar nueva fuerza, confianza, motivación, resiliencia y liderazgo para gestionar los entornos VUCA.
 

Así, frente a la volatilidad, aplicar visión; frente a la incertidumbre, aplicar unidad; frente a la complejidad, aplicar creatividad; y frente a la ambigüedad, aplicar conciencia realista.


Análisis DAFO


El DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta que permite analizar la realidad de organizaciones, marca o producto para identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan cada sector, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra organización para poder tomar decisiones de futuro.
 

El análisis DAFO se divide en dos partes:
 

Análisis interno. Esta fase corresponde al estudio de la situación de la organización o proyecto, considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.
 

Análisis externo. Esta fase se refiere al estudio del mundo exterior de la organización para tener en cuenta las potenciales Amenazas para superarlas y para aprovechar las oportunidades que presenta.
 

Como resultado del informe obtenido del análisis DAFO, estaremos en condiciones de establecer diversas estrategias que permitan sacar el máximo partido de las circunstancias de la organización.
 

La mayor parte de las estrategias a implementar pueden resumirse en:
 

Supervivencia. Afrontar las amenazas, evitando o reduciendo las debilidades.
 

Defensa. Preservar las fortalezas y afrontar las amenazas que presente el sector.
 

Ataque. Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades de la situación.
 

Reorientación. Cambiar las estrategias para sacar partido de las oportunidades.
 

Una vez realizado el análisis, es necesario redefinir las estrategias para potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.
 

Desafíos y oportunidades para los nuevos líderes
 

Como resultado del análisis VUCA y DAFO, la actual situación nos presenta una visión de gran incertidumbre: oscuro presente e impredecible futuro. Por ello, hemos de reinventarnos para pasar del erial al florecimiento, mediante la detección de las nuevas oportunidades.
 

Es precisa una nueva lectura de la globalización tal y como la hemos conocido hasta ahora, contemplando los nuevos y grandes desafíos, exigencias y oportunidades.
 

Tanto las organizaciones como los directivos estamos viviendo una auténtica revolución abocada a distintos planteamientos y cambios de paradigmas, que nos permitan actuar a través de nuevas estrategias basadas en el conocimiento y la inteligencia.
 

En este nuevo mundo global es necesario que los líderes y miembros de equipos tengan capacidad de dirección con visión holística, para comprender y hacer frente a entornos multidisciplinares y complejos.
 

Hay que cambiar actitudes y paradigmas en el liderazgo de equipos, un cambio de cultura corporativa radical. Hemos de potenciar la inteligencia emocional y la estrategia en toda la organización, empezando por el comité de dirección.
 

Cinco nuevas estrategias para el actual entorno VUCA:
 

  • Potenciar las fortalezas. Comprobar la eficiencia de sus puntos fuertes e identificar áreas de mejora, ya que la actualidad exige nuevas habilidades directivas para acometer el cambio.
  • Reorganizar los recursos. Optimizar y reducir costes de manera efectiva y rápida para la adaptación a la nueva situación.
  • Aceptar que no existe solución fácil. Establecer programas de inteligencia emocional aplicados a la organización para desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos.
  • Establecer estructuras neuronales. Potenciar la colaboración, fomentar un buen entorno laboral y desarrollar relaciones de valor compartido.
  • Aflorar y potenciar los valores de la organización. Valorar y visionar nuevas oportunidades y poner en valor las fortalezas de la organización sobre el conocimiento, experiencia e inteligencia proactivamente.
 
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

En este nuevo y desconocido escenario, los directivos no solo deben reformular sus estrategias de continuidad de negocio o funcionamiento, sino que deben encontrar la manera de liderar el futuro, influir en su configuración y prepararse para gestionar los retos y dificultades que nos afectarán en los próximos años.
 

Misión y visión interdisciplinar
 

El nuevo presente y futuro pasa por llevar a la práctica lo aprendido siendo conscientes de que hemos de navegar entre la incertidumbre y las mayores complejidades que se esperan de ahora en adelante en las actividades industriales, comerciales y sociales.
 

Hemos de consolidar una sólida base humanista, analítica y ética sobre la base de la inteligencia emocional y motivar y buscar la mayor implicación en equipos y entornos de oportunidad.
 

La misión y la visión han de ser interdisciplinares, de largo plazo y con una perspectiva que tenga en cuenta elementos de cultura, responsabilidad social y ética.
 

Gestión del riesgo y la seguridad
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

La gestión del riesgo en el entorno organizacional es una cuestión compleja de sistematizar. Depende de una enorme cantidad de variables internas y externas, que se interrelacionan y se influyen entre sí de una manera muy ágil y dinámica.
 

Actualmente, es importante e imprescindible la exhaustiva identificación, análisis y evaluación del riesgo como base para el establecimiento de un Plan de Seguridad Integral para la contingencia y continuidad de funcionamiento de la organización.
 

La gestión integral del riesgo ha de tener una visión transversal y multidisciplinar.
 

Complementariamente, la gestión de la seguridad integral, basada en los recursos establecidos, integración de sinergias y soluciones para la minimización de los riesgos, ha de estar alineada con los objetivos de la organización. Este enfoque debe cubrir, fundamentalmente, tanto la seguridad física como la lógica o de la información y la comunicación.
 

Capacidad de adaptación e innovación
 

En el actual entorno VUCA, las personas que lideran organizaciones o proyectos tienen que hacerlo con una gran capacidad de adaptación e innovación.
 

El análisis de tendencias hacia la nueva normalidad pone de especial manifiesto la necesidad de impulsar la transformación digital de las organizaciones que deben contemplar en sus planes estratégicos más inmediatos.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Así, la digitalización, tomada como un ejemplo transversal, no sólo aporta inteligencia artificial y nuevas posibilidades para la información y la comunicación, sino también posibilita el trabajar en nuevos entornos y aporta agilidad y flexibilidad a cualquier aspecto del modelo de actividad como: orientación al cliente, estructura organizativa, gestión del cambio, liderazgo organizacional, seguridad y privacidad del dato, desarrollo de los productos, servicios y procesos, personalización, decisiones tecnológicas, integración de los sistemas de información, etcétera.
 

Otros factores que, no solo no cambian sino que además salen fortalecidos de esta crisis, son la colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes disciplinas, que van a terminar convergiendo tecnológicamente y generando espacios de innovación más dinámicos.
 

Planificación integral
 

Nuestras actividades productivas, económicas y sociales han sufrido una fuerte contingencia por la crisis sociosanitaria provocada por la COVID-19, que nos obliga a revisar y cambiar todos nuestros Planes de Contingencia y Continuidad puesto que se ha desplegado una nueva realidad que, como ya estamos comprobando, puede haber venido para quedarse.
 

La necesidad de nuevos planes de contingencia viene motivada por la emergencia ocasionada por el riesgo comunitario. La incertidumbre y pesimismo generado, solo deben ser ese fondo de percepción de inseguridad sobre el que tenemos y debemos seguir trabajando en este nuevo entorno que nos obliga a cambios notables en los procesos, usos y costumbres en las que hemos de tratar de minimizar la materialización de los riesgos, estudiando e implementando todas las seguridades a nuestro alcance, físicas y lógicas, públicas y privadas.
 

Los nuevos desafíos y exigencias, deben estar articuladas en la misma dirección que los objetivos de cualquier tipo de Plan de Seguridad Integral, y al Director le corresponde:
 

  • La organización, dirección, inspección y administración de los servicios y recursos de seguridad (prevención + protección) disponibles.
  • La identificación, análisis y evaluación de situaciones de riesgo, amenazas y vulnerabilidades que puedan afectar a la integridad de las personas y al patrimonio.
  • La planificación, organización y control de las actuaciones precisas para la implantación de las medidas conducentes a prevenir, proteger y reducir la manifestación de riesgos de cualquier naturaleza con medios y medidas precisas, mediante la elaboración y desarrollo de los planes de seguridad aplicables.
  • El control del funcionamiento y mantenimiento de los sistemas de seguridad.


Capacidad de resiliencia y colaboración


Según un reciente estudio de la revista Science, los profesionales infravaloran su propia resiliencia: no se dan cuenta de lo fácil que será cambiar su visión del mundo si ocurre algo malo.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Los directivos resilientes son capaces de enfrentar el fracaso, recuperarse, adaptarse rápidamente al cambio y a la incertidumbre, para salir fortalecidos de todo ello.
 

Así, hemos de potenciar esta habilidad y:
 

  • Aceptar la realidad, verla tal y como es y en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia e informar de la situación real.
  • Encontrar el sentido y saber aprovechar las lecciones aprendidas de las situaciones más comprometidas para interpretar y encauzar los acontecimientos.
  • Adaptarse a las nuevas situaciones, ya sean del entorno o laborales. Los cambios son siempre oportunidades.
  • Buscar la orientación hacia las soluciones y no quedarse paralizados por los problemas. Hay que establecer nuevos objetivos y transmitirlos al equipo.
  • Reconocer las habilidades, confiar en ellas y utilizarlas para adaptarse a los nuevos desafíos y cambios.
  • Moverse en un entorno optimista y positivo y liderar con convencionismo los nuevos planes, cambios y objetivos.
  • Mantener un posicionamiento objetivo analizando y evaluando las ventajas y los inconvenientes de cada situación y entorno.
  • Valorar lo positivo de cada situación y de cada cambio y relativizar las incertidumbres y problemas.
 
 

La resiliencia ha pasado de ser la gran olvidada, a un recurso de primer nivel. Los directivos de las organizaciones más resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores más estables y compartidos.
 

Es, por tanto, un elemento clave en un entorno incierto en el que las organizaciones deberán hacer de la resiliencia una prioridad.
 

Formación multidisciplinar
 

La importancia de la formación siempre ha estado muy presente en el entorno empresarial y en las organizaciones públicas, pero ahora es más necesaria que nunca.
 

Conceptos como reinvención y especialización son la actual prioridad de todos los componentes de los equipos de trabajo y, más todavía, de los líderes y directivos con mayor exigencia en el conocimiento transversal e integración global.
 

Para estar al día de las últimas tendencias, la formación continua es una de las principales herramientas ante situaciones irreversibles de cambio.
 

Hemos de aprender a afrontar este entorno de incertidumbre, este panorama complejo, con una correcta visión de futuro. Si hace unos años seguir formándose era un valor añadido, ahora es absolutamente necesario, sobre todo, en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno pos-COVID-19, como la innovación, el liderazgo, el trabajo colaborativo y la resiliencia.
 

Precisamos formar a directivos capaces de gestionar empresas, instituciones y proyectos con un renovado enfoque: liderar organizaciones o proyectos con una gran capacidad de adaptación e innovación y con visión interdisciplinar. Líderes y directivos que tengan gran capacidad de entendimiento y resiliencia, capaces de gestionar la información, trabajar en estructuras neuronales, aprender continuamente y vivir en el cambio y adaptación, con autonomía y capacidad de liderazgo personal.
 

A modo de conclusiones
 

La repentina crisis sociosanitaria de la COVID-19 nos ha sumergido de lleno en el entorno VUCA, obligándonos a resolver velozmente los problemas, a aprender y adaptarnos, a atender los nuevos desafíos y a tomar decisiones en tiempo real para conseguir los nuevos objetivos.
 

Estamos ante una nueva “vucalidad”, un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad donde nuestro reto actual es asumir que nos encontramos en este entorno y desarrollar nuevas habilidades directivas, actitudes y soluciones de “gamificación” con instrumentos para conseguirlo con éxito y naturalidad, abordando de lleno la pura esencia organizativa con inteligencia emocional.
 

Esta transformación necesaria pasa por realizar nuevos esfuerzos para conseguir ser un líder o directivo más flexible, desarrollando: el aprendizaje constante y ágil, el enfoque neuronal y colaborativo del trabajo, la velocidad para gestionar la adaptación y el cambio, la confianza en las personas y su desarrollo, la toma de decisiones intuitiva sobre la base de la gestión del riesgo y la comunicación constante y transparente.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Viendo cómo se está desarrollando la crisis de la COVID-19, tener más una estrategia que una planificación para un entorno VUCA, tan cambiante y tan poco predecible, supone un cambio de paradigma muy relevante frente a procesos basados en entornos predecibles y poco dinámicos.
 

En estos momentos que estamos viviendo, con tantos cambios, tan impredecibles, y con tanto impacto en la vida en todos los ámbitos, hablar de estrategia puede parecer algo complejo pero es necesario tener aprendizajes y experiencias para aplicación en el medio y largo plazo.
 

Así, quisiera resumir, con mi particular acrónimo de “PODREMOS”, que hemos de actuar con Proactividad, Oportunidad, Desafíos, Relaciones, Experiencia, Motivación, Observación y Soluciones.
 

La seguridad se ha convertido hoy en día en un tema esencial e irreductible para las organizaciones y para la sociedad en general, razón por la cual, en medio de esta crisis sociosanitaria, los directivos de seguridad han adquirido mayor importancia y protagonismo, no solo en relación con la habitual gestión del riesgo y las seguridades, sino haciendo gala de su formación y capacidad, tanto para la rápida adaptación al nuevo entorno, como para el uso de nuevas herramientas tecnológicas, de cara a la convergencia y a la optimización de recursos.
 

"Acusar a los demás de las adversidades es ignorancia
Acusarse uno mismo demuestra un poco de entendimiento.
No acusar a nadie es sabiduría”.

Epícteto


En este irrepetible año 2020, tres palabras parecen haber tenido el protagonismo en todo lo que acontece en los últimos diez meses: incertidumbre, inseguridad y pesimismo.

Una incertidumbre que ha supuesto para el conjunto de la sociedad, como en el terreno individual, un sufrimiento y duras consecuencias, en mayor o en menor medida, por los efectos de la pandemia provocada por la COVID-19.

Una inseguridad que ha puesto de manifiesto un innumerable listado de vulnerabilidades en todo tipo de sectores, especialmente en el sanitario, turístico, servicios, transporte, comercio, etcétera.

Todo ello ha generado un especial pesimismo que, en muchos casos, ha supuesto un ruido y comunicaciones negativas que no ofrecen una fotografía real de la situación actual y de futuro inmediato.


“LIDERAR”… con seguridad, EL ACRÓNIMO para el 2021, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Así, a lo largo del año se han ido consolidando algunas tendencias claras en cambios en las modalidades de trabajo y de la formación y capacitación, en los hábitos de consumo, en las formas de comunicación, etc. que han transformado la dinámica social, industrial y comercial, más allá de las restricciones ocasionadas por la pandemia.


En definitiva, nuestras relaciones personales, laborales y comerciales han cambiado.


Y, todo ello, nos ha predispuesto y ha puesto en valor la importancia de revisar y reinventarnos en algo tan básico como es el liderazgo a todos los niveles (político, institucional, empresarial y personal) en este nuevo orden, retos y oportunidades, con todas las seguridades.


Una nueva puesta en valor que podemos resumir en el acrónimo L.I.D.E.R.A.R. con seguridad para:


Lograr retomar la nueva normalidad que la sociedad en general, y sus actividades en particular, precisa.
Innovar para dar respuesta a los nuevos retos y oportunidades que la crisis sanitaria ha aflorado.
Decidir, sobre la base de la experiencia y el conocimiento, las nuevas estructuras y protocolos para actuar con el máximo de seguridad y garantías.
Ética a revisar con rigurosidad para responder ante la sociedad con solidaridad y sostenibilidad, con soluciones acordes a las nuevas situaciones creadas por la pandemia.
Responsabilidad como base de trabajo en todos los ámbitos institucionales, empresariales y sociales.
Autenticidad, transparencia y rigurosidad en todo tipo de acciones y nuevos planteamientos en este nuevo orden mundial.
Respeto por la solidaridad y seguridad humana como derecho y prioridad ante todos los retos y nuevas exigencias.


La seguridad, nuevo eje de la nueva normalidad


La seguridad se ha convertido en un factor indispensable e ineludible en todos los ámbitos durante esta crisis sanitaria que estamos viviendo.


Las instituciones, empresas y ciudadanos quieren espacios seguros que garanticen unos altos grados de protección ante la COVID-19 con medidas de prevención y distanciamiento social adecuadas y una protección lo más eficaz posible para empleados y usuarios.


Una seguridad que incluye partidas como los materiales de prevención y control, personal dedicado, inversión en sistemas de control de accesos, videovigilancia, desinfección, climatización segura, costes sanitarios, auditorías de seguridad, refuerzo de equipos de limpieza y seguridad, así como campañas de formación, comunicación y sensibilización para empleados y usuarios.


Así pues, nuevamente, son momentos para retomar el tema de “reinventar las seguridades” afinando más el concepto para llevarlo al “repensando la seguridad humana”, en un marco en el que todavía nos queda por vivir amenazas emergentes nunca antes surgidas.


Planteemos un Plan 7S aplicado a la nueva anormalidad: Saludable, Sencillo, Suficiente, Sistemático, Sostenible, Social y Seguro enfocado desde el punto de vista de la reputación, la credibilidad y la seguridad.


Saludable. Que sirva para proteger la salud y prevenir posibles rebrotes y garantizar la atención y tratamiento de las personas.
Sencillo. Que no ofrezca dificultades para su aplicación general y particular y no contenga artificios o complicaciones políticas.
Suficiente. Que sea adecuado al presente y futuro en su aplicación y contenido y flexible en cuanto a revisión y actualización.
Sistemático. Que se estructure y ajuste a un sistema y protocolos de actuación medibles y aplicables al amplio espectro de actividades sociales, industriales y comerciales.
Sostenible. Que se pueda mantener, operativa y económicamente, durante un largo tiempo sin agotar los recursos o causar graves desajustes o daños.
Social. Que su aplicación esté especialmente dimensionada al conjunto de individuos y grupos que articulan la estructura de la sociedad en la que vivimos.
Seguro. Que su contenido estratégico y operativo ofrezcan seguridad, certeza y confianza al ciudadano en cualquiera de las circunstancias sociales y económicas.


Todo ello, sin que la gente tenga que renunciar al trabajo y descanso y pueda disfrutar de un nuevo año 7S basado en: la confianza, la necesidad de sentirse seguro, la sostenibilidad y medio ambiente, la seguridad de la ubicación, el impacto de la política global.


Capítulo aparte merece reseñar la ciberseguridad y la digitalización. La pandemia ha provocado y creado el entorno propicio para el despegue de las comunicaciones y conexiones para el trabajo a distancia, las compras online y transferencias. Muchas personas y entidades le han perdido el miedo y el respeto a las acciones online.


Sin duda, la pandemia ha acelerado los procesos en las comunicaciones y en diez meses hemos avanzado tres años en la digitalización de muchísimos sectores y actividades.


El mayor tiempo en el hogar también se ha traducido en cambios en el consumo, en los estilos de vida, el teletrabajo, la falta de movilidad, vivir en casa o el ocio digital y cambiado igualmente las prioridades en el gasto.


La importancia de tapar las brechas de seguridad y sus consecuencias también tomó fuerza durante este año, ya que muchos de los peores incidentes podrían haberse prevenido o evitado de haberse colocado los correspondientes parches en los sistemas y seguido los protocolos de seguridad adecuados.


Terminaremos el año 2020 con un deseo único en las últimas décadas, una vacuna para esta pandemia que nunca había sido tan deseada y tan necesaria para que la sociedad pueda seguir avanzando de forma sostenible y segura.



Vivimos en un mundo dinámico y en constante evolución, un mundo acelerado en el que, cada vez con más frecuencia y peligrosidad, se llega a la conclusión de que el fin justifica los medios. La necesaria adaptación que exigen los nuevos tiempos no puede pervertir nuestro propósito de combinar eficiencia y ética.

Así, las estructuras sociales, antes sólidas, se están volviendo fluidas y penetran hasta cualquier rincón. Para designar ese estado, Zigmunt Bauman, filósofo polaco, acuñó el concepto de “Sociedad Líquida”, caracterizada por la movilidad, la incertidumbre y los valores relativos.


Bauman es uno de los sociólogos que plantea una “nueva forma de entender la sociedad moderna, no basada necesariamente en los conformistas y los anticonformistas, sino una tercera vía, según la lógica de la “sociedad reflexiva”, que elabora y apunta a modificar la sociedad moderna”. La hipótesis de Bauman afirma que el cambio social tiene que ser un producto necesario y dinámico. Una vez comprendida la relación entre la sociedad sólida (seguridad, contenidos, valores) y la sociedad líquida (movilidad, incertidumbre, relatividad de valores), el segundo paso necesario es modificar la realidad y comprender que la vía del cambio es la única posible, además del hecho de que es oportuna, para evitar los conflictos sociales y mejorar las condiciones de vida. (“Bauman y la sociedad del cambio” Vídeo en Transnational Justice Center).
 

Estas características de la sociedad actual surgen del «divorcio» entre poder y política, de tal modo que, por ejemplo, la confianza depositada hasta ahora en el consumidor para salir de las crisis, ha sido sustituida por la soberanía del inversor y la ligereza de sus cambios y apoyos, lo que sitúa al individuo en una modernidad gaseosa, producto de la globalización y de la falta de firmeza de las ideas que habían sido soporte en el pasado. En la vida líquida nada permanece, todo está en constante cambio y transformación, y lo hace demasiado rápido.
 

En la actualidad, aún estamos intentando hacernos con las riendas para enfrentar una circunstancia sobrevenida tal como la actual pandemia de la COVID-19, mientras la realidad que tratamos de evaluar muta constantemente, cualquier situación se vuelve multifacética, y los instrumentos con los que contábamos ya no sirven, se han vuelto obsoletos.
 

Como ciudadanos globales interconectados, vivimos una vida híbrida dentro de un mundo líquido: usamos una aplicación para reservar espacios y citas, un calendario en línea para programar reuniones, colaboramos con compañeros de trabajo no presentes, en espacios virtuales, en tiempo real o por correo electrónico. Este incremento de agilidad implica que no se “pierde” nuestro valioso tiempo, pero aspiramos a que, además de las ventajas que comporta esa inmediatez de la experiencia, no queden comprometidos aspectos más “gaseosos” como la calidad, la auténtica relación interpersonal o la imprescindible calidez.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


La vida fluye naturalmente a través de muchas modalidades de acción diferentes y, nosotros elegimos (o nos obligan) ir adaptándonos a una velocidad cada vez mayor para dar la respuesta más efectiva en cada actividad en la que participamos.  
 

El requisito de nuestra constante adaptación hacia la mayor productividad podría parecer que da prioridad a las aportaciones de nuestro hemisferio izquierdo, arrinconando a la mente creativa, pero, según el Foro Económico Mundial, “en un futuro la creatividad y la empatía van a ser más importantes que la inteligencia artificial”… Eso esperamos.
 

“Existir es cambiar, cambiar es madurar, madurar es perseverar incesantemente en la creación de uno mismo”, escribía Henry Bergson. Quizá esta reflexión del Premio Nobel de Literatura de 1927 explique por qué la creatividad perdura en toda circunstancia, e incluso se potencia en tiempos de crisis, como los actuales.


Sociedad Líquida
 

Cuando se habla de una “Sociedad Líquida”, nos referimos a esas estructuras sociales en permanente transformación, en las que las normas previamente establecidas, las reglas aprendidas, los roles sociales, etc. no son ya perdurables, lo que implica la desaparición de la sensación de estabilidad y confianza en el futuro por parte de los ciudadanos.
 

Desaparecen las estructuras organizativas jerárquicas o piramidales frente a las estructuras en red, con sistemas informales a todos los niveles: económicos, sociales, culturales y geopolíticos. La acertada analogía de Bauman define a la perfección la situación actual: “el estado líquido no permite a la materia conservar su estructura cuando existe una fuerza tangencial y cortante. Pueden modificar su forma cuando son sometidos a presión; son amorfos, fluyen y no permanecen. Lo único que permanece constante es el cambio”.
 

Esto implica que se debe producir necesariamente un cambio de paradigma, de mentalidad a nivel global, que nos permita adaptarnos de la mejor manera posible a una situación que se está produciendo de forma natural y al mismo tiempo, inevitable e irreversible.
 

Una sociedad líquida requiere de unos sistemas de aprendizaje líquido, adaptable a los nuevos retos que se plantean cada día: desde los avances tecnológicos, los cambios geopolíticos, las coyunturas económicas, los vaivenes demográficos o las mutaciones socioculturales.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Nuestra sociedad es cambiante pero también es una sociedad acomodaticia, que vive en el pasado (al aferrarse a lo conocido), y que prefiere el letargo de la rutina a la incertidumbre de los retos constantes. Mayoritariamente, la gente se conforma con vivir sin sobresaltos, con saber qué esperar, que es el equivalente educativo de saber cuál es el resultado del proceso que se está desarrollando. Sin embargo, la rutina, la regulación excesiva y el conductismo son los peores enemigos de la creatividad.
 

Otra característica de esta sociedad líquida es que también todo impulso queda diluido y, aunque existen situaciones graves de injusticia en distintos lugares del mundo, resulta muy complicado llegar al punto de colisión, de fricción, donde se produce el cambio, como pudo suceder en las revueltas de 1968. Hoy, resulta difícil de imaginar que se puedan registrar movimientos globales de la envergadura de los que se sucedieron en la segunda mitad del siglo XX.
 

En definitiva, la vida actual es líquida, está en proceso de cambio constante, y si no queremos quedarnos atrás o ser absorbidos por la marea, debemos aprender a nadar y a adaptarnos cuanto antes.
 

Nuevos retos para el aprendizaje: de lo sólido a lo líquido
 

En un mundo que cambia de una forma tan continua y repentina que puede coger por sorpresa hasta al más informado de los individuos, la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la fluidez, no son simples aspectos básicos dentro de las organizaciones, son características fundamentales para poder encontrar nuestro espacio dentro de una sociedad cada vez menos sólida y más mutable.
 

Las organizaciones deben afrontar el reto permanente de la gestión del cambio y, para ello, el desarrollo de equipos y personas flexibles y capaces de ponerse al día continuamente de acuerdo a las circunstancias, mejorando sus sistemas de comunicación interna, ofreciendo las plataformas necesarias, los contenidos actualizados y los recursos que hagan falta para que un nuevo modelo de aprendizaje elástico y adaptativo se desarrolle con autonomía y naturalidad.
 

Es fundamental estrechar la relación entre educación formal, informal, exigencias y retos del mundo del trabajo, con el objetivo de afrontar los nuevos desafíos presentes en una “Economía de los Talentos”, en donde los perfiles multicompetenciales se convierten en un capital de alto valor estratégico en la era del conocimiento. Así la clave en estos tiempos no solo es qué se aprende, sino cómo se aprende.
 

Esta nueva realidad lleva implícito un nuevo cambio fundamental: hoy el aprendizaje-capacitación de un profesional no es responsabilidad principal del supervisor o la organización; ahora, en estos tiempos inciertos, corresponde a cada profesional asumir el compromiso con su propio desarrollo (con el proceso permanente de su propia creación, que diría Bergson), responsabilizarse por su “marca personal” y aprender aquello que necesita para afrontar sus retos profesionales y personales. En definitiva, desde la perspectiva de la Sociedad Líquida que ahora habitamos, las personas se convierten en auténticos agentes del conocimiento.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Las organizaciones que mejor se adapten a estos tiempos, serán aquellas que se preocupen por hacer que sus trabajadores pasen de ser receptores pasivos a verdaderos protagonistas de su propio aprendizaje.
 

Pensar en un tipo de aprendizaje líquido nos invita también a reflexionar sobre la forma en la que adquirimos conocimientos y habilidades, tanto a nivel organizacional como a nivel individual. Decir que “empaparnos del conocimiento” es diferente de “almacenarlo” u “ostentarlo”.
 

Este panorama representa para el nuevo ser creativo un cúmulo de nuevas oportunidades, a través del acceso libre a una gran cantidad de información, nuevos y variados caminos de formación y la opción de poder desarrollar distintas facetas tanto profesionales como personales. En definitiva, más contenido, más contrastado y al alcance de todos. La clave está en no perderse en ese océano y saber navegarlo y aprovecharlo.
 

Desarrollo de la formación líquida
 

Los sólidos son estables, conservan su forma y persisten en el tiempo. En cambio los líquidos tienen la capacidad de, manteniendo un volumen definido, cambiar de forma fácilmente.
 

La sociedad ha mutado de una estructura sólida a un estado líquido multiforme, resultado de transformaciones socioculturales, políticas y económicas, especialmente aceleradas por el impacto de las tecnologías digitales.
 

Nos encontramos ante nuevos retos, que suponen cambios y exigencias en el ámbito de la formación y la capacitación, y ante la oportunidad de estimular la creatividad y la imaginación para inventar otras maneras de decir y de hacer. Zygmunt Bauman asume ese reto. Su trabajo aporta al campo pedagógico “elementos novedosos para pensar en estos tiempos de pasaje e incertezas”.
 

En una breve introducción, Bauman apunta que, de lo que se trata, es de “reajustar el significado del tiempo” y añade “en el mundo de la modernidad líquida, esa solidez se interpreta como una amenaza. El apetito de conocimiento debería hacerse gradualmente más intenso a lo largo de toda la vida, a fin de que cada individuo continúe creciendo y sea a la vez una persona mejor” (Bauman, 2008).
 

En esta modernidad líquida prevalece la elección en lugar de la obediencia; existen opciones, no normas; y la flexibilidad se ha convertido en el término correcto para llamar a la falta de estructura.
 

Bauman identifica y plantea tres retos a los que se debe enfrentar la formación actual:
 

Tratar con la gran cantidad de información disponible.
 

Internet permite un acceso instantáneo a todo tipo de información, la cual se encuentra almacenada y constantemente disponible para nuestra consulta pero, se presenta la dificultad de aprender a distinguir qué información es apropiada y cuál no lo es. Bauman menciona que “una de las habilidades de los individuos de la sociedad actual debe ser la de protegerse uno mismo de tanta información”.
 

Convivir con la tiranía del momento
 

Hemos perdido la posibilidad de pensar a futuro y, paradójicamente, la formación es una inversión a largo plazo. De ahí que sea tan difícil adecuar el sistema educativo a la modernidad de la sociedad. El mundo líquido lleva un ritmo tan vertiginoso que hay que vivir cada momento por separado “la vida se compone de pequeños episodios y cada uno de los episodios no está necesariamente relacionado con el siguiente” (Bauman, 2008). Uno de los objetivos de nuestra vida debe ser ordenar y unir estos episodios.
 

En el ámbito de la formación, debe tenerse muy en cuenta el concepto de aprendizaje permanente, ya que la modernidad líquida y por tanto la sociedad, exigen una renovación constante del conocimiento y la formación.
 

Armonizar la relación entre maestro y alumno
 

La relación del maestro con su alumno se ha deteriorado. Antiguamente, la única vía de acceso al conocimiento que tenía un alumno era a través de su maestro que no se limitaba únicamente a hablar o leer de un libro sino que ayudaba a desarrollar una actitud proactiva basada en el respeto y la confianza. Esa relación ha desaparecido. Ahora el maestro tiene que estar sometido a una constante actualización que le permita competir con los medios sociales y la gran cantidad de información que estos suministran.
 

Necesitamos perfiles profesionales nuevos que tomen iniciativas en “entornos VUCA” (de volatilidad, ambigüedad, incertidumbre y complejidad), que desarrollen su actividad con seguridad, independencia y autonomía intelectual, práctica y vital. Personas que, en lugar de ser reactivos, inicien el cambio, viendo la oportunidad de crear valor en cada recurso disponible.
 

Profesionales que abracen y promuevan la innovación en todas las organizaciones y áreas, haciendo un uso particularmente especial de la tecnología y sus recursos personales de liderazgo.
 

Con mentes disruptivas que vean más allá de lo establecido, y estén abiertos a nuevas formas de comunicación y nuevas maneras de expresión y creación.
 

Rediseñar el modelo de aprendizaje
 

Muchos autores, como Guy Claxon, consideran que los métodos tradicionales de aprendizaje están obsoletos y no se encuentran en consonancia con la evolución de la sociedad actual. Y ya lo anticipaba Bauman al plantear la modernidad líquida como un proceso por el cual tiene que pasar el individuo de cara a integrarse a una sociedad cada vez más global, pero sin identidad fija, voluble y maleable.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Christian BECK, en su ensayo presentado durante la Conferencia de Oslo de enero de 2014, auguraba un conocimiento terciario al que corresponde un nuevo modo de aprendizaje, líquido, poco estructurado y horizontal, como el que se desarrolla fuera de las estructuras académicas, rígidas y anquilosadas.
 

Necesitamos un nuevo enfoque de la formación que fluya de forma natural, como la vida actual; enfrentándose a esta necesidad, aportando una actitud más humanista frente a este mosaico de segmentaciones, integrando lo digital y lo físico, lo órganico y lo inorgánico, y reduciendo la brecha para hacer un todo natural y humano. En definitiva un rediseño del modelo de aprendizaje hacia una educación más líquida, permanente y disponible.
 

La COVID-19 ha forzado una situación educativa excepcional: el paso de un sistema formativo sustentado en lo presencial, con algo apoyo digital, a un modelo de educación a distancia puro, elearning en el mejor de los casos, aderezado con elementos de homeschooling. Este cambio de modelo se ha hecho sin apenas transición y por supuesto sin planificación previa. Se han mezclado y alterado además los aprendizajes formales y los informales.
 

Ningún sistema formativo está preparado para universalizar en tiempo récord un aprendizaje online verdaderamente eficaz que responda a una situación como la sucedida y que asegure la calidad y la equidad en el proceso.
 

El modelo formativo sobrevenido y puesto en marcha a causa de la pandemia y de la crisis sanitaria consiguiente, responde mejor a lo que se ha denominado Emergency Remote Teaching o Enseñanza Remota de Emergencia, entendiendo como tal “un cambio temporal de la entrega de instrucción, a un modo de entrega alternativo debido a circunstancias de crisis. Implica el uso de soluciones de enseñanza totalmente remotas para la formación o la capacitación que, de otro modo, se impartirían presencialmente o como cursos combinados o híbridos y que, en la mayoría de los casos, volverán a esa modalidad una vez que la crisis o la emergencia hayan disminuido”.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Este modelo rediseñado de aprendizaje en el que los alumnos son capaces de trabajar de forma autónoma e independiente y cogestionar su propio proceso de adquisición de conocimientos, pretende darles una herramienta que les va a acompañar a lo largo de su vida: “aprender a aprender”.
 

Una formación no presencial que, a través de nuevas plataformas tecnológicas, posibilita y flexibiliza el acceso y el tiempo en el proceso de aprendizaje-capacitación, adecuándolo a las habilidades, necesidades y disponibilidades de cada uno, además de garantizar ambientes de aprendizaje colaborativos, mediante el uso de herramientas de comunicación síncrona y asíncrona, potenciando en suma el proceso de gestión basado en competencias.
 

La práctica de la docencia se ha visto afectada por los “males” de la sociedad líquida, pero de esos males debemos aprender para obtener los “bienes” que trae implícitos.
 

Por parte de los docentes, se buscan siempre nuevas fórmulas de transmisión de conocimientos que hagan cada vez más competentes a los estudiantes. Por parte de éstos, se espera satisfacer las necesidades curriculares y formativas de manera inmediata, olvidando que el crecimiento necesita un tiempo y un recorrido.
 

El papel del docente cambia de ser un mero transmisor de contenidos de capacitación a ser facilitador de los aprendizajes que llevan a cabo los propios estudiantes. Se da más importancia al proceso, y los alumnos se responsabilizan del camino.
 

El papel del alumno, por tanto, adquiere más autonomía y protagonismo, lo que supone un mayor compromiso y, con ello, una mayor motivación, y va a redundar en una mejora de la calidad del aprendizaje. Se les prepara para que sean capaces de adaptarse a la modernidad líquida, donde deben superar el modelo individual para acercarse a una pluralidad y conectividad apoyada en comunidades educacionales.
 

En cuanto a la metodología, se pasa de modelos pasivos a modelos más activos. Se deja de creer en la exposición teórica como única vía de impartir docencia (pasivo), donde los alumnos no tienen muchas opciones de aportar y opinar, para fortalecer un modelo más abierto (activo) que genera múltiples respuestas y requiere reflexiones.
 

Una sociedad líquida requiere un aprendizaje-capacitación líquido, en los términos descritos por Bauman. El tipo de inteligencia que necesitamos ahora incluye saber qué debemos hacer cuando no sabemos qué hacer: ser capaces de implicarnos en las más complejas incertidumbres sin desconcertarnos. El aprendizaje-capacitación continuo significa comprometerse inteligentemente con la incertidumbre y persistir frente a la dificultad cuando hace falta.
 

Aprendizaje líquido. Capacitación desde la incertidumbre
 

La incertidumbre, la indeterminación y el cambio son las materias primas de cualquier acto creativo. Su éxito viene determinado, en gran parte, por la predisposición que tengan los estudiantes a abrazar esa incertidumbre e iniciar un camino hacia lo desconocido.
 

Sin embargo, en una sociedad tan acomodaticia como la actual, el aprendizaje-capacitación ha sido pautado en exceso, y la creatividad ha sido aletargada. Los sistemas pedagógicos actuales se basan en metodologías conductistas, focalizadas en la obtención inmediata de resultados.
 

Nuevos retos de Formación en una Sociedad Líquida, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

El modelo de aprendizaje líquido es dinámico, transformador e interactivo y, sobre todo, es ampliamente personalizable e integra nuevas metodologías, soluciones interactivas, herramientas y plataformas tecnológicas garantizando el éxito. Una experiencia de aprendizaje dinámica y de vanguardia que fluye libremente entre el mundo físico y el digital.
 

Con todo esto, podemos concluir que es necesario repensar el tipo de aprendizaje-capacitación de nuestra sociedad y de nuestros profesionales, de forma que ambos consigan adaptarse al mundo actual, instantáneo y cambiante, consiguiendo que el valor de la formación recibida pase a ser el del proceso, conexiones y herramientas implementadas con ese aprendizaje, más que lo aprendido en sí.
 

Estamos en un camino que pasa por fluir, permitir brotar ideas nuevas, proyectos originales y primar la calidad sobre la cantidad. Habrá que dejarse orientar, aprender y desaprender, estar dispuestos al cambio y adaptarse a las circunstancias, a fin de convertirnos en sujetos permeables y moldeables, pero con un criterio propio adquirido a través de herramientas de formación adecuadas a los tiempos.


Editado por
MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO
Eduardo Martínez de la Fe
MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO, es consultor internacional de seguridad, arquitecto técnico y periodista. Completa esta formación con diversos cursos de postgrado en las áreas de seguridad pública y privada, defensa comunicaciones.

Dedicado por más de 30 años a la Consultoría e Ingeniería de Seguridad y Defensa por más de 20 países como asesor para asuntos aeroportuarios, puertos, cárceles hospitales, entidades bancarias, museos, transporte ferroviario, servicios de Correos y puertos.

Es socio fundador y presidente para Europa de la Federación Mundial de Seguridad (WSF), Director para Europa de la Secretaría Iberoamericana de Seguridad, Asesor gubernamental en materia de integración operativa de seguridad pública y privada en diversos países latinoamericanos.

Como experiencia académica es profesor de postgrado en ICADE (Universidad Pontificia Comillas de Madrid) desde 1986, codirector de postgrado en la Facultad de Psicología (Universidad Complutense de Madrid) y director del Curso de Seguridad en Infraestructuras Críticas del Instituto General Gutierrez Mellado de la UNED, así como conferenciante habitual y profesor en más de 20 países sobre Seguridad y Defensa.

Su representación institucional es principalmente como Miembro Experto de la Comisión Mixta de Seguridad del Ministerio del Interior, Director para Europa de la Federación Panamericana de Seguridad (FEPASEP), representante “ad honores” de la Federación de Empresas de Seguridad del MERCOSUR (FESESUR), asesor del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) para asuntos de Seguridad Ciudadana y Observatorio de Delincuencia en Panamá, socio fundador y de honor del Observatorio de Seguridad Integral en Hospitales (OSICH), socio fundador y vicepresidente de la Asociación para la Protección de Infraestructuras Críticas (APIC)

Autor y director de la BIBLIOTECA DE SEGURIDAD, editorial de Manuales de Proyectos, Organización y Gestión de Seguridad

Actualmente es presidente y director del Grupo de Estudios Técnicos (GET), socio-senior partner de TEMI GROUP Consultoría Internacional y socio-director de CIRCULO de INTELIGENCIA consultora especializada.