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SEGURIDAD Y DEFENSA: Manuel Sánchez Gómez-Merelo




Blog sobre convergencia y tecnología de Tendencias21

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Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos


Este año ha cambiado de manera radical el entorno de la seguridad, y los parámetros que dan forma de manera continua a nuestras percepciones y pensamientos se están sintiendo especialmente trastocados.

La obligada reducción de la producción, el consumo y el turismo, derivada de la crisis sociosanitaria de la COVID-19, está teniendo terribles consecuencias económicas y sociales. La previsión de paro para España en este año que termina alcanza la cifra más alta de todo el entorno europeo, llegando al 23,2%, lo que casi triplica las estimaciones de la eurozona, pero, no se espera que para 2021 recuperemos mucho más de 6 puntos, lo que representa que tendremos que afrontar un paro doble al previsto para el resto de países de nuestro entorno.

En el ámbito directivo, las cifras hablan por sí solas: el sector privado español ha perdido a 21.900 directores y gerentes, según datos de la Encuesta de Población Activa del Instituto Nacional de Estadística (INE).


13/01/2021

MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO

Reflexiones del nuevo orden, reinicio y reinvención
 

Estamos ante un cambio de orden mundial. Nada será como antes: ni la forma de relacionarnos ni el entorno en el que lo hagamos. La era post-COVID rompe con la idea ancestral del espacio como punto de encuentro, tanto programado como improvisado, en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida laboral y social, pasando a cobrar especial relevancia la cadena de valor que aportan las nuevas interacciones digitales, cada vez más sofisticadas.
 

Si bien la Cuarta Revolución Industrial y Social ha marchado a caballo de los sistemas inteligentes, estamos asistiendo al alumbramiento de una Quinta Revolución, que vive bajo esa red neuronal, al tiempo que trabaja sin ella, es decir, sin que el espacio, expandido por la codicia de los mercados, y el tiempo, acelerado por las expectativas del propio ciudadano, permitan prever del todo las consecuencias de esa superconexión.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos
 

La COVID-19 se ha convertido en el gran desafío del liderazgo presente y futuro. Y este desafío reclama alianzas y sinergias entre los actores clave de la sociedad y de las estructuras productivas y de servicios, que se deben reforzar con innovación y capacitación.
 

Este es el escenario en el que han de transitar las organizaciones públicas y privadas hoy en día. Las nuevas exigencias y la necesidad de cambios rápidos trastocan los planes estratégicos, y suponen un gran reto para las estructuras más tradicionales. El control sobre el tiempo y los plazos se dificultan, y hay que aprender a manejarse entre la provisionalidad, la temporalidad y la transformación constante, sin perder un minuto de vista la seguridad.
 

Del mismo modo, la nueva globalización implica una mayor complejidad en la toma de decisiones, se multiplican los afectados y las variables que entran en escena. La interconexión social, política y económica tiene también hoy una realidad diferente, modifica las reglas del juego, abre más frentes de incertidumbre y crea mayor ambigüedad en los procesos y resultados.
 

En esta era post-COVID-19 tenemos nuevas exigencias en habilidades y retos para la gestión. Necesitamos una nueva visión global, aprendizaje ágil, gestión del cambio, inteligencia emocional, trabajo colaborativo, simplicidad, mayor resiliencia y comunicación constante personalizada.
 

La seguridad como necesidad básica
 

Dos palabras parecen tener el protagonismo en todo lo que acontece en los últimos ocho meses en España: incertidumbre y pesimismo, derivadas del desarrollo y consecuencias de la COVID-19 y de las necesarias medidas políticas y sociales.
 

Actualmente, la seguridad se ha convertido en un tema esencial para todo tipo de organizaciones públicas y privadas y para la sociedad en general, y se centra en la creación de un ambiente propicio y adecuado para la actividad y convivencia libre, sana y pacífica de las personas.
 

La COVID-19 está cambiando el perfil y la agenda del líder o directivo y, esta es una razón más por la que los profesionales en la gestión del riesgo y la seguridad, han adquirido mayor importancia en todo tipo de organizaciones.


Herramientas para el análisis estratégico


En los últimos años, venimos viviendo grandes transformaciones políticas y sociales que están afectando a todos los ámbitos institucionales, empresariales y sociales. Para nuevas problemáticas impredecibles necesitamos nuevas herramientas.


Análisis VUCA


Estamos inmersos en lo que se conoce como el entorno VUCA, un escenario incierto, volátil, complejo y ambiguo, al que hay que adaptarse rápidamente para conseguir la nueva normalidad, preparados para aceptar los nuevos desafíos y oportunidades que conlleva.
 

Aunque hace ya bastantes años que este término se utiliza, la crisis provocada por la Covid-19 lo ha hecho más evidente y protagonista y el conjunto de organizaciones, públicas y privadas, tiene que hacer frente a esta situación.
 

El término VUCA nace para describir una nueva coyuntura tras la guerra fría, caracterizada por el cambio y la incertidumbre. El acrónimo anglosajón indica cuatro factores que conforman el nuevo entorno en la entrada del siglo XXI:
 

  • Volatility (volatilidad). Es, habitualmente, una medida de la frecuencia e intensidad de los cambios económico-financieros y suele verse como negativa porque representa incertidumbre y riesgo.
  • Uncertainty (incertidumbre). Está relacionada con saber qué va a pasar en un futuro inmediato, de forma que nos podamos anticipar a las posibles consecuencias, más negativas que positivas.
  • Complexity (complejidad). Frente a la competitividad del entorno, en el que florecen las organizaciones basadas en equipos que trabajan por objetivos, debe existir un liderazgo basado en la claridad, simplicidad y sencillez.
  • Ambiguity (ambigüedad). Está relacionada con la complejidad pues analizar la relación entre varios elementos de un entorno puede generar ambigüedad.
 
 

El actual entorno VUCA no es tan nuevo como parece. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad definen nuestro tiempo, pero los científicos ya habían anticipado hace años los riesgos de pandemias, y también la necesidad de enfrentarnos al nuevo orden.


 

La figura del líder o cómo sobrevivir al entorno VUCA


Como decíamos, en entornos VUCA es imprescindible adaptarse rápidamente a los cambios e imprevistos que van surgiendo en el seno de cada organización y, para ello, puede ser de gran utilidad, tal y como menciona Bob Johansen, ex CEO del Instituto para el Futuro, en su libro Los líderes hacen el futuro, utilizar otro entorno VUCA basado en las siguientes premisas:
 

  • Ante la volatilidad (V), abordarla con una correcta visión de futuro.
  • Ante la incertidumbre (U) afrontarla con iniciativa, conocimiento, formación, y actualización constante.
  • Ante la complejidad (C) aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno de la organización.
  • Ante la ambigüedad (A) enfrentarla con agilidad, y con rápida capacidad de reacción ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización.
 
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

En el entorno de las seguridades, he aprendido que la actitud positiva y proactiva, es la puerta de entrada a un universo de posibilidades y soluciones, y hemos de aplicar la inteligencia (información+conocimiento) para generar nueva fuerza, confianza, motivación, resiliencia y liderazgo para gestionar los entornos VUCA.
 

Así, frente a la volatilidad, aplicar visión; frente a la incertidumbre, aplicar unidad; frente a la complejidad, aplicar creatividad; y frente a la ambigüedad, aplicar conciencia realista.


Análisis DAFO


El DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta que permite analizar la realidad de organizaciones, marca o producto para identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan cada sector, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra organización para poder tomar decisiones de futuro.
 

El análisis DAFO se divide en dos partes:
 

Análisis interno. Esta fase corresponde al estudio de la situación de la organización o proyecto, considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.
 

Análisis externo. Esta fase se refiere al estudio del mundo exterior de la organización para tener en cuenta las potenciales Amenazas para superarlas y para aprovechar las oportunidades que presenta.
 

Como resultado del informe obtenido del análisis DAFO, estaremos en condiciones de establecer diversas estrategias que permitan sacar el máximo partido de las circunstancias de la organización.
 

La mayor parte de las estrategias a implementar pueden resumirse en:
 

Supervivencia. Afrontar las amenazas, evitando o reduciendo las debilidades.
 

Defensa. Preservar las fortalezas y afrontar las amenazas que presente el sector.
 

Ataque. Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades de la situación.
 

Reorientación. Cambiar las estrategias para sacar partido de las oportunidades.
 

Una vez realizado el análisis, es necesario redefinir las estrategias para potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.
 

Desafíos y oportunidades para los nuevos líderes
 

Como resultado del análisis VUCA y DAFO, la actual situación nos presenta una visión de gran incertidumbre: oscuro presente e impredecible futuro. Por ello, hemos de reinventarnos para pasar del erial al florecimiento, mediante la detección de las nuevas oportunidades.
 

Es precisa una nueva lectura de la globalización tal y como la hemos conocido hasta ahora, contemplando los nuevos y grandes desafíos, exigencias y oportunidades.
 

Tanto las organizaciones como los directivos estamos viviendo una auténtica revolución abocada a distintos planteamientos y cambios de paradigmas, que nos permitan actuar a través de nuevas estrategias basadas en el conocimiento y la inteligencia.
 

En este nuevo mundo global es necesario que los líderes y miembros de equipos tengan capacidad de dirección con visión holística, para comprender y hacer frente a entornos multidisciplinares y complejos.
 

Hay que cambiar actitudes y paradigmas en el liderazgo de equipos, un cambio de cultura corporativa radical. Hemos de potenciar la inteligencia emocional y la estrategia en toda la organización, empezando por el comité de dirección.
 

Cinco nuevas estrategias para el actual entorno VUCA:
 

  • Potenciar las fortalezas. Comprobar la eficiencia de sus puntos fuertes e identificar áreas de mejora, ya que la actualidad exige nuevas habilidades directivas para acometer el cambio.
  • Reorganizar los recursos. Optimizar y reducir costes de manera efectiva y rápida para la adaptación a la nueva situación.
  • Aceptar que no existe solución fácil. Establecer programas de inteligencia emocional aplicados a la organización para desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos.
  • Establecer estructuras neuronales. Potenciar la colaboración, fomentar un buen entorno laboral y desarrollar relaciones de valor compartido.
  • Aflorar y potenciar los valores de la organización. Valorar y visionar nuevas oportunidades y poner en valor las fortalezas de la organización sobre el conocimiento, experiencia e inteligencia proactivamente.
 
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

En este nuevo y desconocido escenario, los directivos no solo deben reformular sus estrategias de continuidad de negocio o funcionamiento, sino que deben encontrar la manera de liderar el futuro, influir en su configuración y prepararse para gestionar los retos y dificultades que nos afectarán en los próximos años.
 

Misión y visión interdisciplinar
 

El nuevo presente y futuro pasa por llevar a la práctica lo aprendido siendo conscientes de que hemos de navegar entre la incertidumbre y las mayores complejidades que se esperan de ahora en adelante en las actividades industriales, comerciales y sociales.
 

Hemos de consolidar una sólida base humanista, analítica y ética sobre la base de la inteligencia emocional y motivar y buscar la mayor implicación en equipos y entornos de oportunidad.
 

La misión y la visión han de ser interdisciplinares, de largo plazo y con una perspectiva que tenga en cuenta elementos de cultura, responsabilidad social y ética.
 

Gestión del riesgo y la seguridad
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

La gestión del riesgo en el entorno organizacional es una cuestión compleja de sistematizar. Depende de una enorme cantidad de variables internas y externas, que se interrelacionan y se influyen entre sí de una manera muy ágil y dinámica.
 

Actualmente, es importante e imprescindible la exhaustiva identificación, análisis y evaluación del riesgo como base para el establecimiento de un Plan de Seguridad Integral para la contingencia y continuidad de funcionamiento de la organización.
 

La gestión integral del riesgo ha de tener una visión transversal y multidisciplinar.
 

Complementariamente, la gestión de la seguridad integral, basada en los recursos establecidos, integración de sinergias y soluciones para la minimización de los riesgos, ha de estar alineada con los objetivos de la organización. Este enfoque debe cubrir, fundamentalmente, tanto la seguridad física como la lógica o de la información y la comunicación.
 

Capacidad de adaptación e innovación
 

En el actual entorno VUCA, las personas que lideran organizaciones o proyectos tienen que hacerlo con una gran capacidad de adaptación e innovación.
 

El análisis de tendencias hacia la nueva normalidad pone de especial manifiesto la necesidad de impulsar la transformación digital de las organizaciones que deben contemplar en sus planes estratégicos más inmediatos.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Así, la digitalización, tomada como un ejemplo transversal, no sólo aporta inteligencia artificial y nuevas posibilidades para la información y la comunicación, sino también posibilita el trabajar en nuevos entornos y aporta agilidad y flexibilidad a cualquier aspecto del modelo de actividad como: orientación al cliente, estructura organizativa, gestión del cambio, liderazgo organizacional, seguridad y privacidad del dato, desarrollo de los productos, servicios y procesos, personalización, decisiones tecnológicas, integración de los sistemas de información, etcétera.
 

Otros factores que, no solo no cambian sino que además salen fortalecidos de esta crisis, son la colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes disciplinas, que van a terminar convergiendo tecnológicamente y generando espacios de innovación más dinámicos.
 

Planificación integral
 

Nuestras actividades productivas, económicas y sociales han sufrido una fuerte contingencia por la crisis sociosanitaria provocada por la COVID-19, que nos obliga a revisar y cambiar todos nuestros Planes de Contingencia y Continuidad puesto que se ha desplegado una nueva realidad que, como ya estamos comprobando, puede haber venido para quedarse.
 

La necesidad de nuevos planes de contingencia viene motivada por la emergencia ocasionada por el riesgo comunitario. La incertidumbre y pesimismo generado, solo deben ser ese fondo de percepción de inseguridad sobre el que tenemos y debemos seguir trabajando en este nuevo entorno que nos obliga a cambios notables en los procesos, usos y costumbres en las que hemos de tratar de minimizar la materialización de los riesgos, estudiando e implementando todas las seguridades a nuestro alcance, físicas y lógicas, públicas y privadas.
 

Los nuevos desafíos y exigencias, deben estar articuladas en la misma dirección que los objetivos de cualquier tipo de Plan de Seguridad Integral, y al Director le corresponde:
 

  • La organización, dirección, inspección y administración de los servicios y recursos de seguridad (prevención + protección) disponibles.
  • La identificación, análisis y evaluación de situaciones de riesgo, amenazas y vulnerabilidades que puedan afectar a la integridad de las personas y al patrimonio.
  • La planificación, organización y control de las actuaciones precisas para la implantación de las medidas conducentes a prevenir, proteger y reducir la manifestación de riesgos de cualquier naturaleza con medios y medidas precisas, mediante la elaboración y desarrollo de los planes de seguridad aplicables.
  • El control del funcionamiento y mantenimiento de los sistemas de seguridad.


Capacidad de resiliencia y colaboración


Según un reciente estudio de la revista Science, los profesionales infravaloran su propia resiliencia: no se dan cuenta de lo fácil que será cambiar su visión del mundo si ocurre algo malo.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Los directivos resilientes son capaces de enfrentar el fracaso, recuperarse, adaptarse rápidamente al cambio y a la incertidumbre, para salir fortalecidos de todo ello.
 

Así, hemos de potenciar esta habilidad y:
 

  • Aceptar la realidad, verla tal y como es y en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia e informar de la situación real.
  • Encontrar el sentido y saber aprovechar las lecciones aprendidas de las situaciones más comprometidas para interpretar y encauzar los acontecimientos.
  • Adaptarse a las nuevas situaciones, ya sean del entorno o laborales. Los cambios son siempre oportunidades.
  • Buscar la orientación hacia las soluciones y no quedarse paralizados por los problemas. Hay que establecer nuevos objetivos y transmitirlos al equipo.
  • Reconocer las habilidades, confiar en ellas y utilizarlas para adaptarse a los nuevos desafíos y cambios.
  • Moverse en un entorno optimista y positivo y liderar con convencionismo los nuevos planes, cambios y objetivos.
  • Mantener un posicionamiento objetivo analizando y evaluando las ventajas y los inconvenientes de cada situación y entorno.
  • Valorar lo positivo de cada situación y de cada cambio y relativizar las incertidumbres y problemas.
 
 

La resiliencia ha pasado de ser la gran olvidada, a un recurso de primer nivel. Los directivos de las organizaciones más resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores más estables y compartidos.
 

Es, por tanto, un elemento clave en un entorno incierto en el que las organizaciones deberán hacer de la resiliencia una prioridad.
 

Formación multidisciplinar
 

La importancia de la formación siempre ha estado muy presente en el entorno empresarial y en las organizaciones públicas, pero ahora es más necesaria que nunca.
 

Conceptos como reinvención y especialización son la actual prioridad de todos los componentes de los equipos de trabajo y, más todavía, de los líderes y directivos con mayor exigencia en el conocimiento transversal e integración global.
 

Para estar al día de las últimas tendencias, la formación continua es una de las principales herramientas ante situaciones irreversibles de cambio.
 

Hemos de aprender a afrontar este entorno de incertidumbre, este panorama complejo, con una correcta visión de futuro. Si hace unos años seguir formándose era un valor añadido, ahora es absolutamente necesario, sobre todo, en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno pos-COVID-19, como la innovación, el liderazgo, el trabajo colaborativo y la resiliencia.
 

Precisamos formar a directivos capaces de gestionar empresas, instituciones y proyectos con un renovado enfoque: liderar organizaciones o proyectos con una gran capacidad de adaptación e innovación y con visión interdisciplinar. Líderes y directivos que tengan gran capacidad de entendimiento y resiliencia, capaces de gestionar la información, trabajar en estructuras neuronales, aprender continuamente y vivir en el cambio y adaptación, con autonomía y capacidad de liderazgo personal.
 

A modo de conclusiones
 

La repentina crisis sociosanitaria de la COVID-19 nos ha sumergido de lleno en el entorno VUCA, obligándonos a resolver velozmente los problemas, a aprender y adaptarnos, a atender los nuevos desafíos y a tomar decisiones en tiempo real para conseguir los nuevos objetivos.
 

Estamos ante una nueva “vucalidad”, un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad donde nuestro reto actual es asumir que nos encontramos en este entorno y desarrollar nuevas habilidades directivas, actitudes y soluciones de “gamificación” con instrumentos para conseguirlo con éxito y naturalidad, abordando de lleno la pura esencia organizativa con inteligencia emocional.
 

Esta transformación necesaria pasa por realizar nuevos esfuerzos para conseguir ser un líder o directivo más flexible, desarrollando: el aprendizaje constante y ágil, el enfoque neuronal y colaborativo del trabajo, la velocidad para gestionar la adaptación y el cambio, la confianza en las personas y su desarrollo, la toma de decisiones intuitiva sobre la base de la gestión del riesgo y la comunicación constante y transparente.
 

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Viendo cómo se está desarrollando la crisis de la COVID-19, tener más una estrategia que una planificación para un entorno VUCA, tan cambiante y tan poco predecible, supone un cambio de paradigma muy relevante frente a procesos basados en entornos predecibles y poco dinámicos.
 

En estos momentos que estamos viviendo, con tantos cambios, tan impredecibles, y con tanto impacto en la vida en todos los ámbitos, hablar de estrategia puede parecer algo complejo pero es necesario tener aprendizajes y experiencias para aplicación en el medio y largo plazo.
 

Así, quisiera resumir, con mi particular acrónimo de “PODREMOS”, que hemos de actuar con Proactividad, Oportunidad, Desafíos, Relaciones, Experiencia, Motivación, Observación y Soluciones.
 

La seguridad se ha convertido hoy en día en un tema esencial e irreductible para las organizaciones y para la sociedad en general, razón por la cual, en medio de esta crisis sociosanitaria, los directivos de seguridad han adquirido mayor importancia y protagonismo, no solo en relación con la habitual gestión del riesgo y las seguridades, sino haciendo gala de su formación y capacidad, tanto para la rápida adaptación al nuevo entorno, como para el uso de nuevas herramientas tecnológicas, de cara a la convergencia y a la optimización de recursos.
 

"Acusar a los demás de las adversidades es ignorancia
Acusarse uno mismo demuestra un poco de entendimiento.
No acusar a nadie es sabiduría”.

Epícteto


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Editado por
MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO
Eduardo Martínez de la Fe
MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO, es consultor internacional de seguridad, arquitecto técnico y periodista. Completa esta formación con diversos cursos de postgrado en las áreas de seguridad pública y privada, defensa comunicaciones.

Dedicado por más de 30 años a la Consultoría e Ingeniería de Seguridad y Defensa por más de 20 países como asesor para asuntos aeroportuarios, puertos, cárceles hospitales, entidades bancarias, museos, transporte ferroviario, servicios de Correos y puertos.

Es socio fundador y presidente para Europa de la Federación Mundial de Seguridad (WSF), Director para Europa de la Secretaría Iberoamericana de Seguridad, Asesor gubernamental en materia de integración operativa de seguridad pública y privada en diversos países latinoamericanos.

Como experiencia académica es profesor de postgrado en ICADE (Universidad Pontificia Comillas de Madrid) desde 1986, codirector de postgrado en la Facultad de Psicología (Universidad Complutense de Madrid) y director del Curso de Seguridad en Infraestructuras Críticas del Instituto General Gutierrez Mellado de la UNED, así como conferenciante habitual y profesor en más de 20 países sobre Seguridad y Defensa.

Su representación institucional es principalmente como Miembro Experto de la Comisión Mixta de Seguridad del Ministerio del Interior, Director para Europa de la Federación Panamericana de Seguridad (FEPASEP), representante “ad honores” de la Federación de Empresas de Seguridad del MERCOSUR (FESESUR), asesor del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) para asuntos de Seguridad Ciudadana y Observatorio de Delincuencia en Panamá, socio fundador y de honor del Observatorio de Seguridad Integral en Hospitales (OSICH), socio fundador y vicepresidente de la Asociación para la Protección de Infraestructuras Críticas (APIC)

Autor y director de la BIBLIOTECA DE SEGURIDAD, editorial de Manuales de Proyectos, Organización y Gestión de Seguridad

Actualmente es presidente y director del Grupo de Estudios Técnicos (GET), socio-senior partner de TEMI GROUP Consultoría Internacional y socio-director de CIRCULO de INTELIGENCIA consultora especializada.