La semana pasada la Academia FISEC ha recibido un fuerte impulso con las incorporaciones de dos nuevos académicos, Guillermo Hoyos Vasquez y Manuel Martín Serrano que vienen a unirse a los anteriors miembros, Edgar Morin y José Luis Pinillos

Concebida como un órgano de consulta, la Academia FISEC es un espacio de reconocimiento y homenaje a la obra y a la trayectoria de aquellos intelectuales y expertos de la Comunicación y de la Estrategia que hayan tenido una influencia significativa en las generaciones posteriores de profesores y profesionales, y, en concreto, entre los propios miembros del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)

La academia FISEC está todavía en constitución, y aunque en un futuro próximo estará formada por 7 miembros, de momento se honra de contar entre sus académicos a:
Guillermo Hoyos Vasquez; Manuel Martín Serrano; Edgar Morin, y a José Luis Pinillos,

Tengo el proyecto de publicar en los próximosa días las respectivas semblanzas de los cuatro. Y dado que son trayectorias muy conocidas voya a intentar poner el énfasis en su lado humano y en cómo yo he experimentado mi relación con ellos.

A todos bienvenidos

Strategy Tools for a Shifting Landscape
"Herramientas Estratégicas para un mundo Cambiante”
Michael G. Jacobides, Harvard Business Review, Enero-Febrero 2010


It’s time to reinvent the way companies develop strategy.
If you were asked to pick the defining characteristic of today’s business environment, you would surely point to its turbulence—unprecedented, unstoppable, and, apparently, unlikely to go away. Globalization, technological innovation, regulatory restructuring, demographic shifts, and environmental pressures have all conspired to continually redraw the competitive landscape. Consequently, the nature of most industries is changing quickly, and companies are seeing their rivals, suppliers, and customers transform at breathtaking speed.
Everyone notices these changes, but little is being done to help companies cope with them. Traditional strategy tools carefully organize data about the competitive landscape, but they create static categories and visual representations. For instance, the frameworks used by industry analysis (the five forces and maps) and the tools of blue ocean thinking (value maps and comparative value curves) help managers better understand the environment in which they operate. However, these devices reduce complexity by creating stationary maps and projecting the landscape onto two-dimensional graphs—approaches that offer reliable guidance only when the environment isn’t changing rapidly. Moreover, the tools presume that an industry is well defined and that organizations know exactly who their competitors, suppliers, and customers are. They hold constant the very parameters that are up in the air.
Some frameworks compare the relative value of companies’ resources without accounting for the value generated by newcomers that rewrite the rules. Recall how Microsoft and Intel transformed the computer business in the 1990s, relegating hardware makers such as IBM and Apple to the sidelines, and consider how Google is doing the same in mobile communications, hurting handset makers like Samsung and service providers such as Orange.
Most strategy frameworks are simplifying devices. When companies must compete by reshaping sectors—as they increasingly have to today—the old tools offer little insight because they implicitly or explicitly assume that industry boundaries remain constant. That can be misleading for two reasons. One, organizations may choose the wrong path through a changing landscape. For instance, many newspapers and magazines reacted to the internet’s advent by offering their content free of charge, which crippled their ability to charge for it later. Two, companies can miss lucrative opportunities, as Kodak did by fighting changes in photography instead of acknowledging the shifts in the business and leveraging its strengths differently.
Four Indications That You May Be Losing the Plot
The few tools that do help managers tackle change deliver mixed results—at best. Game theory and war games help a company predict the implications of its actions, so it can try to preserve its competitive position. However, these highly mathematical models, too, assume that industries, rivals, and incentives are constants, and so they reflect competitive interaction only within well-defined boundaries. Scenario planning does help executives visualize hypothetical futures. But, again, the emphasis is on generating static landscapes: still pictures of the future. Academics and executives spend so much time studying the landscape, like botanists who carefully classify and categorize, that they forget the importance of understanding evolutionary dynamics before creating strategy

Resumen en español:

Reinvente la forma de desarrollar sus estrategias al redactar un guión que describa los personajes, roles y tramas en su negocio. Un proceso de tres pasos puede ayudarle a comenzar esta tarea.
Hay evidencia creciente de que nuestras herramientas estratégicas están desactualizadas.

La mayoría de las herramientas suponen equivocadamente que los actores establecidos son más importantes que las empresas nuevas; que las corporaciones pueden identificar fácilmente a sus rivales, proveedores y clientes; y que las compañías pueden competir sólo cuando cambian lo que hacen. En lugar de utilizar marcos estáticos tales como el análisis de sector y el pensamiento del océano azul, una organización debería escribir un guión que detalle todos los cambios en un sector y los roles de ella y otros jugadores.

Las palabras son más poderosas que los números porque permiten que una compañía se enfoque en la lógica subyacente al cambio, actualice constantemente su estrategia y esté atenta a la posibilidad de cambiar su negocio.

Las compañías desarrollan guiones al representar las tramas y subtramas a nivel central de la corporación y en cada unidad de negocios. Al escribir y reescribir los guiones, las organizaciones pueden capturar la imaginación de sus empleados porque las personas comprenden mejor las palabras que los números, mapas y tablas.

Primero Haití, después Chile. Los hechos nos enseñan que las tragedias también forman parte de lo cotidiano por más que queramos ignorarlo. Yo mismo he sentido temblar la tierra varias veces bajo mis pies en Chile. Algo normal en una zona sísmica, pero trágico cuando el temblor se vuelve rugido.

Lo cierto es que todavía tengo amigos sin localizar en Chile. Confío que estén bien y que se trate de un problema de comunicaciones e internet.

Mientras la tragedia nos enseña la peor cara de Chile, un país cuya economía crece a un ritmo envidiable pero que a la vez es el 2º país de Latinoamérica con el peor reparto de su riqueza. Y pone a prueba a sus líderes, los actuales y los que están por llegar.

Pero no es este un momento para la literatura sino para la solidaridad. Mando, pues, un abrazo a todo el pueblo chileno, en nombre propio y de FISEC (Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación) que cuenta con una veintena de miembros en Chile.

Invito a todos los que lo deseen y así lo sientan, a unirse a este largo abrazo emocionado.

“Si quieres enriquecerte no debes profundizar en la pobreza ni sus mecanismos. Si quieres mejorar tu salud, no debes pensar en la enfermedad ni sus mecanismos. En las facultades de medicina se estudia mucho la enfermedad, pero no la salud”
Deepack Chopra, endocrino

“Los problemas son oportunidades disfrazadas”
Sabiduría popular china


El 4º Cambio que propone la Nueva Teoría Estratégica (NTE) es el cambio en el enfoque: de ciencia del conflicto a ciencia de la oportunidad. Las razones que están detrás de este cambio son evidentes.

La estrategia nació hace 2500 años para el conflicto armado. En la Teoría de los Juegos y en el enfoque managerial tradicional solo son jugadores los adversarios o, en su versión mercantil, los competidores, pero no los aliados. Un enfoque tal da por supuesto la existencia de un conflicto subyacente en el que los jugadores/actores compiten por algo que si uno se lo lleva, los otros lo pierden. Es la lógica de los juegos de suma cero. Pero la propia teoría de los juegos amplió con Nash (beautiful mind) estas situaciones a otras de suma distinta de cero en la que todos pueden ganar o perder. En este nuevo planeamiento, el conflicto subyacente sigue existiendo pero se resuelve negociando, o lo que es lo mismo renunciando cada cual a sus óptimos individuales, para encontrar un optimo del conjunto, allí donde debería cerrarse la negociación.

Décadas más tarde Nalebuff y Brandenburger nos hablarían de coo-petencia: competir cooperando. Aquí también el conflicto subyacente sigue existiendo pero los actores saben separar la parte de sus relaciones que es conflictiva de aquella en que los intereses son comunes. Lo vemos todos los días en la Patronales y todavía más evidente entre los comerciantes de una misma zona cuando promueven campañas conjuntas para generar tráfico en dicha zona.

Con estos antecedentes nadie puede extrañarse de que hayamos heredado una cultura en la que las partes piensan más en los conflictos que en la cooperación, más en los problemas que en las oportunidades. Sin duda es una mala cultura siempre, pero todavía lo es más en tiempos de crisis como los que estamos viviendo.

Muy lejos de esas posiciones la NTE reivindica una Estrategia concebida como ciencia de la articulación social, orientada a obtener acuerdos (siempre posibles aunque casi nuca fáciles) y a sacar partido de las oportunidades (tanto las visibles como las disfrazadas). No hay nada de “buenismo” ni de ingenuidad en este planeamiento. Aquellos que ya lo practican saben lo altamente rentable que puede llegar a ser este nuevo enfoque Tan solo exige un poco de valor para cambiar tantos años de tendencia contraria. Damos pues la bienvenida a estas dos frases que desde la lejanía en el tiempo y el espacio vienen en nuestro apoyo y reivindican una lectura en clave positiva de las situaciones sociales.

Han pasado 33 años desde que escribí mi primer libro sobre estrategia. Y desde entonces llevo 23, cada vez más rompedores e innovadores pero también más sesudos y extensos. Debo decir que la crítica me ha tratado bien, con varios premios internacionales y nuevas ediciones, pero también debo asumir que hay mucha gente que no está para rollos académicos ni tiene tiempo para “tragarse” grandes libros,

Eso fue lo me llevó el pasado 17 de julio 2009 a comenzar este cursillo con una primera entrega en este mismo blog. Pensaba en una mini-serie en 10 entregas que permitiese conocer a los lectores faltos de tiempo, la Nueva Teoría Estratégica que viene desarrollando FISEC, sin necesidad de leerse las 557 páginas de “Hacia una Teoría General de la estrategia", Ariel, 2009, donde está todo o casi todo.

Pero ocurrió que, como tantas veces pasa, la mini-serie se quedó en proyecto, o peor y más desairado, en una única y solitaria entrega.

Lo cierto es que durante mi estancia en Argentina, en noviembre pasado, recibí el encargo de esa pequeña/gran editorial que es La Crujía www.lacrujia.com.ar, de escribir un texto corto (no más de 100 páginas) sobre la NTE como herramienta del estratega moderno. Me alegró el ver que ellos también sentían como yo la necesidad de hacerla llegar a un sector más amplio del mundo profesional. Y estos días, al comenzar a escribir el nuevo libro, me di cuenta de que también debía recuperar esta miniserie que, como mucho, no superará en su conjunto las 25 páginas. No hace falta que le diga al lector que cuanto más breve, mas difícil es un texto.

RESUMEN DE LAS ENTREGAS ANTERIORES:

En el post del 17 de julio 2009 he tratado de contestar a cuatro preguntas muy directas: Por qué al referirnos a la NTE decimos que es una Teoría General. ¿Qué sentido tiene eso aplicado a la estrategia? Por qué nadie la había propuesto antes. Y hasta qué punto está desarrollada y si ha sido verificada empíricamente. Hoy vamos a tratar de contestar a una 5ª pregunta no menos directa

Pregunta nº 5: ¿Por qué la necesitamos?

Hoy nadie se cuestiona que el mundo se enfrenta a retos de amplia dimensión para los que se necesitan mejores estrategias. Pero ¿Nos preguntamos lo suficiente sobre cuántas de esas estrategias fracasan? ¿Somos conscientes de qué cifras y esfuerzos se desperdician cada año en estrategias fallidas? Sin duda sumas ingentes. Se dice que 5 de cada 7 estrategias fracasan; que en el mundo empresarial apenas un 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros; que las empresas tienen un promedio de vida de 6 años y que entre el 70 % y “el 80% de las Pymes fracasa en los primeros 5 años.

Es fácil atribuir la culpa a los altos ejecutivos, pero los expertos de FISEC se preguntaron un día si lo que estaba fallando no sería la cartografía (teorías, esquemas, modelos) en vez de los pilotos. Y es por ahí por donde les propongo que comencemos.

La estrategia fue durante siglos un asunto militar. En 1944 John von Neumann con su teoría de los juegos dio entrada a los matemáticos. En 1954 Peter Drucker (con sus “decisiones estratégicas) y de la Harvard Business School. Abrieron la puerta a los economistas y desde entonces ahí siguen. Fueron años gloriosos en que la estrategia se puso de moda y se encontró con su público: los ejecutivos de empresa. Pero eso no impidió que surgiesen las críticas.

El primer aviso fue de Philip Mirowski ( “More Heat Than Light: Economics as Social Physics”, 1989). Aunque sería en 1994 cuando se abriese la caja de Pandora con tres trabajos decisivos:.
- “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” Prahalad y Hamel, 1994
- “The Rise and Fall of Strategic Planning”, Henry Minztberg, 1994
- "The Death of Economics", Paul Ormerod , 1994

Pero sería Jules Goddard quien mejor lo resumiría tres años después: ”Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”.

Pregunta nº 6: ¿Es la NTE la única respuesta a esas críticas?

Pues lo cierto es que no, a día de hoy tenemos dos propuestas refundadoras diferentes aunque confluentes.

Una de ellas es la TNE que propone 7 cambios significativos con respecto al conocimiento estratégico que hemos heredado y que, hoy por hoy, se enseña en las Business School. La NTE viene siendo desarrollada desde 2001 por un grupo 380 expertos de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y privadas de 23 países iberoamericanos y europeos, agrupados en el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC).

Sus propuestas han sido debatidas en 7 Encuentros Internacionales en otras tantas Universidades de los dos lados del Atlántico. Y están recogidas en más de 150 textos publicados en su Revista Académica www.fisec-estrategias.com.ar indexada en Latindex y en el libro Hacia una Teoría General de la Estrategia, Ariel, 2009, prologado por Enrique V. Iglesias.

La otra propuesta, dada a conocer en el artículo “Moon shots for management” publicado por Gary Hamel en la Harvard Business Review de Febrero 2009 es mucho más reciente pues su origen es una reunión celebrada en California, en concreto en Half Moon Bay, en mayo 2008. Y se concreta en 25 propuestas

La gran diferencia entre las dos es que, mientras la NTE pretende refundar la estrategia, el grupo que se autodenomina “los renegados de Half moon Bay”- entre los que figuran, además de Hamel, personas de tanto peso como Mintzberg, Prahalad o Senge, aspiran a reiventar el management. Ahora bien si pensamos que el management se viene autocalificando desde 1979 (Ansoff) de estratégico. A lo mejor ambas temáticas y ambas propuestas están más cerca de lo que sus propios padres hubiesen podio pensar (véase la serie “Las propuestas de Half Moon Bay” publicada el 30 de marzo 2009 y siguientes en este mismo blog)