2.2.- COMPOSICIÓN DE UNA REUNIÓN DE GRUPO

Continuando con las peculiaridades de una técnica cualitativa como es la Reunión de Grupo, vamos a exponer una serie de aspectos relativos a cómo se conforma una investigación de este tipo.

Las características específicas de esta modalidad de metodología de investigación de mercados pueden variar en función de que se constituyan grupos homogéneos o grupos heterogéneos de participantes. Si se desea facilitar la comunicación entre los miembros, convendrá ir a grupos homogéneos, mientras que si, por el contrario, lo que se pretende es confrontar ideas u opiniones resulta más efectivo un grupo heterogéneo.

Cuanto mayor sea la homogeneidad, más pequeño puede ser el grupo ya que, en Investigación Comercial, si todos piensan lo mismo, con preguntar a unos pocos es suficiente. De ahí que pueda haber reuniones de 5 a 10 participantes, o llegar a otras entre 12 y 15 personas. Conviene tener en consideración, por otro lado, que cuanto mayor sea el grupo, más difícil va a resultar su gestión.

En todos los casos la composición de los grupos deberá estar en función de los objetivos establecidos previamente y que habrán sido acordados, como es lógico, entre el usuario del estudio y el investigador.

La manera de reclutar a los participantes puede ser muy variada: desde la más elemental que es invitar a amigos, familiares o empleados de la misma empresa, a la más profesional que consiste en utilizar ficheros que contengan los datos y demás características especiales de aquellas personas significativas que hayan participado en estudios anteriores y/o que hubieran indicado su predisposición a colaborar en este tipo de metodologías y que, además, tengan unos perfiles psíquicos y sociológicos adecuados a los objetivos especificados.


Hay ocasiones en que el coste de la reunión de Grupo puede verse incrementado por la necesidad de establecer una partida económica cuyo objeto sea remunerar a los participantes. Esto se suele producir, principalmente, cuando la reunión es de profesionales a los que resulta imprescindible compensar su tiempo de colaboración, si es que queremos que participen.

En algunas reuniones de grupo, en especial en las que son más numerosas y en las que, por sus características, son heterogéneas, conviene introducir, de incógnito, a algún miembro del equipo investigador para ayudar en las labores de animación y de control, si fuera necesario. Esta persona resulta muy útil, posteriormente, a la hora de analizar los resultados de la Reunión de Grupo.

En el próximo artículo intentaremos describir el importantísimo papel que debe jugar el moderador de la reunión, así como el entorno físico ideal en el que debe desarrollarse una metodología de este tipo para que alcance su máxima productividad.

Veamos algunos aspectos característicos de la Reunión de Grupo haciendo, previamente, una serie de consideraciones acerca de las denominadas técnicas cualitativas de investigación.

1.- TECNICAS CUALITATIVAS DE INVESTIGACION COMERCIAL

Las técnicas cualitativas de Investigación de Mercados tienen unas características específicas que las diferencian de las técnicas cuantitativas. Las más significativas son las siguientes:

- Estas metodologías carecen de representatividad estadística; por el contrario, tienen una representatividad denominada “tipológica”, es decir, por colectivos de pertenencia como puede ser la edad, el sexo, la clase social, el hábitat geográfico en donde residen o el consumo o uso de determinados productos o servicios.

- Esto implica el hecho de que no pueden efectuarse análisis cuantitativos, entre otros condicionantes porque estamos considerando grupos de personas muy reducidos en cada investigación, por lo que no son factibles los resultados porcentuales.


- Tanto la obtención de la información como la interpretación de los resultados obtenidos, debe hacerse aplicando las técnicas psico-sociológicas al efecto.

Las técnicas cualitativas de Investigación de Mercados se dividen, a su vez y siguiendo la clasificación de E. Deutsh, en dos subgrupos: las directas y las indirectas. Las primeras miden la expresión oral de la persona entrevistada. Ejemplos de ellas son la Entrevista en Profundidad y la Reunión de Grupo.

Las técnicas indirectas descentran la atención del sujeto del objeto de la entrevista. Se buscan, a su través, reacciones espontáneas en situaciones poco estructuradas. Las técnicas proyectivas de aplicación individual son clásicos ejemplos de ellas.

2.- LA REUNION DE GRUPO

2.1.- Características de la Reunión de Grupo

La Reunión de Grupo se podría definir como una técnica de aplicación colectiva en la que se fomenta la participación de todos los componentes de un grupo, evitando que la reunión sea monopolizada por falsos liderazgos o, por el contrario, que algunos participantes se inhiban ante situaciones de jerarquía organizativa, trasladada a la reunión, o por problemas de timidez o inseguridad.

La Reunión de Grupo en Investigación de Mercados se suele utilizar, de forma independiente o en combinación con otras metodologías, para obtener información acerca de los siguientes campos:

- Sobre aspectos, mercados, productos o servicios de los que se desconozca prácticamente todo.

- Sobre los hábitos, opiniones, actitudes, motivaciones, comportamientos, decisiones, etc. de personas que representan a colectivos implicados o de líderes de opinión que, posiblemente, marcarán tendencias.


- Sobre líneas concretas de análisis que eviten un dispendio de recursos o una pérdida de tiempo en estudios de mercado posteriores.

- Sobre información obtenida en investigaciones anteriores y que se desee o se necesite aclarar, profundizar o actualizar en una nueva situación.


- Sobre aspectos útiles que permitan redactar los cuestionarios que, posteriormente, se utilizarán en estudios cuantitativos.

- Sobre líneas argumentales, mensajes o soportes de Comunicación que los participantes consideren como más adecuados para sus entornos habituales.

Sucede con esta faceta del Marketing, el Marketing Político, lo mismo que con el Marketing Comercial en donde una buena campaña puede hacer que un mal producto sea adquirido por una importante cuota del mercado.

La ventaja, en este caso, es que el producto será rechazado en la próxima ocasión y no volverá a ser comprado. Esta experiencia es bastante habitual y tenemos múltiples ejemplos de ello en la literatura publicada al efecto. La Americam Marketing Association, la prestigiosa AMA, indica diferentes casos de exitosas campañas de Marketing Comercial aplicadas a productos cuya vida es tan sumamente corta que implica su rápida muerte y la de la empresa patrocinadora.

Volviendo al Marketing Electoral, ocurre lo mismo. La mayoría de las campañas enfatizan determinadas características de los candidatos y ocultan otras, quizás más importantes de cara al futuro.

Unas sociedades constituidas por electores desmemoriados, obnubilados y adormecidos por las nuevas tecnologías y por la eficacia de unos magníficos gestores de medios de comunicación, dan lugar a una colectiva carencia de crítica que implica la aceptación de unos líderes que están, muchas veces, carentes de las principales cualidades que, en teoría, aquellos compraron durante la campaña electoral.

Y esto suele perdurar, si no sucede nada extraordinariamente negativo como para obligarnos a salir del cómodo sopor y hacernos reaccionar, muchas veces sin posible solución, hasta pasados los años en los que hemos dado “carta blanca” al elegido.

Sin embargo, puede ocurrir, de forma inesperada o no, que surja una crisis, parcial o de caracteres “bíblicos” como dicen ahora, que ponga en entredicho la capacidad gestora del líder y de su equipo.

Y esto mismo está sucediendo, a nivel mundial, en estos momentos. Una inesperada, o no, pandemia provocada por el coronavirus, el COVID19, está poniendo en cuarentena, también, las dotes de gestión de muchos líderes elegidos, mayoritariamente, tras exitosas campañas de Marketing Electoral.

Estos líderes se encuentran ofuscados; no saben cómo actuar y delegan, mal, en otros “profesionales” que tampoco han tenido experiencia ninguna en gestionar organizaciones y, mucho menos, situaciones de crisis.

Y aquí viene el problema: hemos comprado un magnífico y precioso producto que, al quitarle el envase y empezar a utilizarlo, vemos que no nos sirve para las principales funciones por las que le habíamos adquirido. Y ¿qué hacer?: muy sencillo. Si no nos admiten la devolución, en nuestro caso la voluntaria o forzada dimisión, aguantarnos hasta el final y rezar para que la crisis no se lleve por delante a demasiados ciudadanos y a demasiadas empresas.

De todas estas situaciones críticas hay que obtener algunas lecciones fundamentales: El Marketing Electoral es originalmente bueno, pero deja de serlo si sólo sirve para engañar al elector; el elector está obligado a implicarse mucho más en el proceso electoral, analizando las características del candidato y leyendo los programas electorales, así como exigiendo su cumplimiento; la ciudadanía unida debe exigir dimisiones y responsabilidades a aquellos dirigentes que no sean óptimos para gestionar.

Si no establecemos estas “barreras de contención” estaremos abocados a situaciones, como la actual, que nos pueden conducir a una más que segura desestabilización social y económica de desconocidos resultados.

Veamos, a continuación, los otros elementos que, también, influyen en la planificación de un proyecto y, como consecuencia, en su ejecución posterior.

3.- Referente a la Metodología o Metodologías a aplicar en la ejecución del Proyecto.

En esta fase resulta muy adecuado el establecimiento de las líneas maestras de la metodología o metodologías que se van a utilizar a lo largo de la ejecución del proyecto. Conviene diseñarlas de manera sistemática: documentadas, por escrito y normalizadas para facilitar su conocimiento y aplicación a todos los equipos responsables que las vayan a necesitar.

Evidentemente, deberá quedar patente su contribución a la consecución de los objetivos previamente acordados.

En algunas ocasiones, será imprescindible instruir a los participantes en alguna técnica concreta. En estos casos habrá que prever qué tipo de herramienta se va a impartir, a quiénes, en qué fase del proyecto y cuánto tiempo y coste va a requerir esta formación.

De no tenerlo previsto, es posible que se produzca un retraso en el proyecto o un incremento en los costes de éste debido a la necesidad de contratar a especialistas en esas técnicas concretas.

4.- Referente a la Evaluación y Control del Proyecto.

También es conveniente, en el momento de la planificación, establecer los sistemas de control más adecuados; es decir el conjunto de indicadores de cada actividad y las posibles alternativas que deberán aplicarse en el caso en que se produzcan desviaciones en la ejecución del proyecto, respecto a lo que se ha planificado.

Debe quedar totalmente documentada aquella información que se utilice para establecer los indicadores, así como la sistemática de ejecución y de comunicación de los resultados del control a los responsables de estos.

Además de lo indicado, habrá que determinar quién o quiénes son los responsables de efectuar los controles y de comunicar los resultados derivados de la evaluación.

5.- Referentes a la Comunicación Interna y Externa.

En la planificación del proyecto de Marketing Social, es importante establecer, con antelación, aquellos aspectos y metas logrados que deberá conocer el equipo participante, cuáles se comunicarán al resto del personal de la institución y de las organizaciones colaboradoras, así como al resto de los stakeholders.

Esto implicará que, en función de los públicos objetivo, se establezca el tipo de información, el momento más oportuno para comunicarla, el soporte adecuado y el canal o canales a utilizar.

También es interesante tener previsto el sistema más idóneo para que todos los resultados que se obtengan en las distintas fases del proyecto, así como la documentación que se elabore y cualquier otro elemento, tanto cualitativo como cuantitativo, relacionados con el mismo, sean incorporados de forma automática al Sistema de Información de Proyectos de Marketing Social.

Esto servirá para crear un base de datos que, sin duda, será de gran utilidad para futuros proyectos.

2.- Aspectos referentes a los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

En este punto conviene distinguir entre los que son recursos económicos y los que son recursos humanos, aunque, en algunas partidas, se puedan solapar.

2.1.- Recursos Económicos

Para la consideración de los primeros, los monetarios, convendrá establecer un sistema que permita determinar el coste de las actividades de una forma homogénea y equilibrada, decidiendo qué tipo de información vamos a necesitar, dónde podremos obtenerla y quién será el responsable de captarla y mejorarla, si fuera necesario.

En este punto juega un papel muy importante la formación de un banco de datos que se pueda ir nutriendo de la información, principalmente externa, que se vaya acumulando, así como de los resultados de otros proyectos ya ejecutados.

Esto simplifica mucho la propia gestión de los datos. Al mismo tiempo, será necesario implantar un sistema de información que facilite el tratamiento y ágil recuperación de los mismos.

Es básico comprobar que, en todo el proceso, no queda ninguna tarea o actividad sin contabilizar y que todos los costes han sido considerados, con lo que se evitan o, por lo menos, se reducen los problemas posteriores que pudieran surgir.

2.2.- Recursos Humanos

Respecto a los recursos humanos, su importancia va a radicar tanto en el número necesario de participantes para ejecutar cada tarea, como en las características específicas que deberán tener.

También es determinante establecer quién es el responsable de cada actividad o de un conjunto de actividades relacionadas entre sí, o de una fase completa del proyecto.

Esto implica diseñar los perfiles idóneos que deberán tener los participantes, así como los sistemas de selección y remuneración correspondientes.

Este aspecto cobra especial importancia en los casos en los que sea necesario reclutar personal externo o de otras áreas de la organización, ya que permite profesionalizar el proyecto y evitar la participación de personas no adecuadas que quisieran “aterrizar” en el mismo.

Si en el proyecto de Marketing Social participan varios equipos diferentes, se impone el establecimiento formal de una estructura organizativa, aunque sea mínima, que los relacione entre sí y con la dirección del proyecto.

Esta estructura deberá contemplar, en lo posible, los canales de Comunicación, tanto internos como externos, necesarios para hacer públicos, a los diferentes stakeholders, los resultados que se vayan obteniendo, así como los sistemas de control implantados para garantizar la eficacia y eficiencia de todos los componentes implicados.

En el próximo artículo analizaremos los otros tres factores que influyen en el óptimo desarrollo de un proyecto de Marketing Social.